Entrare nell’azienda di famiglia? Le domande dei giovani

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29 Gen
29/01/2015
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by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Mai come ora le imprese familiari (così come le altre imprese, in verità) sono sottoposte a una varietà di sollecitazioni e pressioni, talvolta di segno diverso, date la difficoltà dei tempi e la necessità conseguente di costruire e realizzare scelte strategiche che consentano di superare tali difficoltà. Da una parte, è riconosciuto il ruolo speciale che le famiglie proprietarie possono giocare in questo scenario e le aziende familiari sono portate ad esempio di resilienza, di stabilità dei risultati raggiunti e di potenzialità di sviluppo. Dall'altra, si continuano a evidenziare le trappole connaturate alla natura familiare dell’impresa e in cui ci si può permettere sempre meno di cadere.

In questo contesto si moltiplicano gli interrogativi delle nuove generazioni sul loro futuro nell'impresa di famiglia, che sollecitano anche noi studiosi e practitioner ad approfondire senza sosta i principi e le practices che proponiamo. Proviamo quindi a rifletterci insieme.

Aziende familiari: le luci (finalmente) in evidenza, le ombre di sempre sullo sfondo

E’ emblematico come una fonte autorevole e tradizionalmente critica come l’Economist abbia riconosciuto, a novembre 2014, la “sorprendente resilienza” delle imprese familiari in termini sia di risultati raggiunti sinora che di prospettive. Il segno si è invertito (da cui l’effetto “sorpresa”): non più predizioni di declino inevitabile, ma stime di crescita delle aziende di famiglia – anche grandi e grandissime - in tutto il mondo. Si riconoscono, a monte di risultati spesso superiori a quelli delle aziende non familiari, punti di forza caratteristici come la stabilità del controllo, l’orientamento al lungo termine, la miglior capacità di gestire le persone e creare una cultura aziendale forte, con un'ottima reputazione. Ma rimangono sullo sfondo due grandi punti di fragilità altrettanto caratteristici: il rischio di conflitti familiari e la delicatezza delle transizioni generazionali.

dubbio-indecisioneSe, per chi guarda alle imprese familiari senza pregiudizi e nella consapevolezza delle loro luci ed ombre, considerazioni come quelle dell’Economist non sono certo una sorpresa, non deve nemmeno stupire se le riflessioni della nuova generazione sul proprio futuro rispetto all’impresa di famiglia sono sempre più accompagnate da dubbi, soprattutto nelle fasi super delicate delle decisioni professionali alla fine del corso di studi (e in realtà anche durante gli stessi).

Le domande dei giovanissimi e le riflessioni che ne derivano

I giovani che partecipano ai nostri corsi portano sempre dentro di sé alcune domande “evergreen”: sarò all’altezza delle generazioni precedenti? A quale ruolo potrò arrivare? Come è meglio prepararsi? Come rapportarsi ai collaboratori non familiari dell’azienda e della famiglia? Ad esse si affiancano sempre più spesso domande in linea con il contesto: ma è (ancora) il caso di impegnarsi in azienda? Che futuro ci aspetta? Meglio entrare subito anche per sostenere l’impegno sempre più gravoso dei genitori? O meglio studiare e lavorare ancora un po’? E i miei fratelli e cugini saranno con me o no? Andremo d’accordo e che cosa succederà in caso contrario?

Di seguito, ecco qualche spunto per aiutare ciascuno a trovare le proprie risposte, che devono essere necessariamente cucite "su misura".

1. Ogni scelta professionale, nei tempi attuali, comporta l’incamminarsi – tutti, giovani e adulti – lungo percorsi poco prevedibili per svolgimento, mete e condizioni di contesto. L’azienda di famiglia rimane un’opzione da considerare, rischiosa come tutte le imprese, ma anche con potenzialità non inferiori: il nostro Osservatorio AUB conferma i dati dell’Economist, anzi ne fornisce di più articolati sulla capacità delle imprese familiari di durare in questi anni tormentati con performance superiori alle non familiari. La sfida dell’innovazione, che riguarda ogni ambito, può essere ancora più motivante se innestata in una tradizione imprenditoriale in cui ogni generazione ha fornito il suo contributo originale ed è pronta ad accogliere i giovani per mantenere la storia sempre attuale. Lo stesso vale per la sfida di continuare a contribuire al progresso economico del Paese e degli altri in cui si opera.


2. do not conformIn uno scenario così mutevole, è ancora più importante non preoccuparsi di crescere a immagine e somiglianza di altri, ma conoscere e far crescere se stessi, sviluppando le proprie attitudini, coltivando il proprio stile. Questo non significa ovviamente che la generazione precedente non rimanga un riferimento importante (anzi), ma che il suo modello, al pari di ogni altro, dovrà essere attualizzato.

3. I ruoli di responsabilità sono vari. Anche se si sceglie una strada professionale diversa da quella imprenditoriale o manageriale, è importante crescere da futuri consiglieri di amministrazione o da futuri proprietari. Un buon vertice, che sia composto da familiari, non familiari o da un mix di essi, ha bisogno del supporto, dell’indirizzo e del controllo di un CdA e di soci autorevoli perché l’impresa funzioni al meglio. E anche questi ruoli si costruiscono nel lungo periodo; anche per sviluppare nel tempo la collaborazione e la coesione con fratelli, sorelle, cugini e altri familiari impegnati in ruoli operativi.

4. Per crescere in qualsiasi ruolo di responsabilità occorre studiare, continuamente, con un dosaggio sapiente tra varietà e profondità. A livello secondario e universitario, per acquisire le fondamenta culturali - economiche e non economiche - che sostengono la formazione del pensiero, la costruzione delle decisioni, la comunicazione all’interno e all’esterno dell’azienda. A livello universitario e post-universitario, o comunque una volta entrati nel mondo del lavoro, per apprendere gli strumenti concettuali e operativi (strategici, economico-finanziari, organizzativi, comportamentali) necessari a leggere la realtà e a operarvi in modo rigoroso e originale insieme e, successivamente, per mantenersi aggiornati. studiare3Sul lavoro, trovando lo spazio per elaborare l’esperienza maturata e utilizzare appieno – e sempre in forma critica - gli strumenti di cui sopra. E’ un processo che non ha fine.

5. L’esperienza lavorativa, sia all’esterno che all’interno dell’azienda di famiglia, deve essere fonte di apprendimento continuo e come tale deve essere periodicamente verificata. Il mondo attuale accelera i tempi, alza il livello delle sfide e non consente inerzie.

6. Occorre ponderare sapientemente ogni esperienza alla luce della propria situazione. Un’esperienza esterna può essere interrotta per cogliere un’opportunità irripetibile in azienda, o prolungata se le competenze maturate appaiono critiche per contribuire poi alla propria realtà in modo ancora più incisivo; un percorso interno all’azienda può surrogare l’esperienza esterna se porta il giovane in aree lontane dalla “casa madre”; e via dicendo.

7. Le conoscenze e le esperienze in ambito extra lavorativo sono un complemento indispensabile per crescere professionalmente oltre che come persone a 360°. Le responsabilità imprenditoriali e manageriali, in particolare, possono assorbire tutto il tempo disponibile; occorre equilibrio, da coltivare fin da giovanissimi.

8. Studi ed esperienza sul campo – lavorativi e non - devono contribuire alla formazione di cittadini del mondo, capaci di operare e vivere in un mondo sempre più internazionale e di affrontare problematiche economiche e sociali sempre più variegate e sfidanti.

9. In tutto questo, occorre il supporto di persone, familiari e non, che sappiano essere intellettualmente sfidanti, umanamente arricchenti, generose nel condividere il loro sapere.

E’ un viaggio tanto impegnativo quanto affascinante. Buon cammino… e ai prossimi capitoli.

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