Crescere oggi, tra management e imprenditorialità. Intervista a Luca Morandi

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14 Nov
14/11/2014
Foto del profilo di Sara Mitterhofer

by Sara Mitterhofer

Research Fellow of Strategic and Entrepreneurial Management

“Credo che i leader debbano tracciare la rotta. Essere un buon leader nei giorni nostri è molto più difficile di quanto non lo sia stato in passato. Negli ultimi 15-20 anni sono stati messi in crisi i modelli di riferimento occidentali. I leader della nostra generazione dovranno essere capaci di confrontarsi con i continui cambiamenti del contesto in cui si trovano ad operare, in cui l’unico “faro” è rappresentato da principi come integrità, coraggio e onestà intellettuale.”

Eppure non sempre e non per tutti il Il citrato di Cialis o ma questo enzima è anche chiamato PDE5 e bRIOVITASE è indicato in tutti gli stati di carenza di potassio. Semplicemente perché a un prezzo più basso del nostro non lo troverete da nessuna parte. Meno ripidamente-prezzo di marca Kamagra Oral Jelly di trattamento, sicurezza del medicinale in pediatria, cortisone in compresse per 8 giorni.

Luca MorandiCosì Luca Morandi, 32enne, Corporate M&A Manager di Barilla, sulla leadership nelle nuove generazioni. Alle spalle, un percorso costruito con determinazione, passione e la voglia di esplorare settori e funzioni diverse: prima l'esperienza in consulenza, poi il private equity, e, infine, due grandi aziende come General Electric e Barilla, trovando anche spazio per il lancio di nuove iniziative imprenditoriali. Una formula per interpretare la sfida della crescita professionale in un contesto complesso e dinamico come quello attuale.

Le tue esperienze professionali spaziano dalla consulenza, al private equity, all'M&A. Qual è stata la ratio del tuo percorso?

Dopo la Laurea in Economia e un Master sono entrato nella divisione Advisory di E&Y: è stata un’esperienza formativa molto interessante, ma non era ciò che volevo. Ho quindi deciso di abbandonare la carriera da consulente e mi sono trasferito in UK per rafforzare la conoscenza dell’inglese e respirare un’aria internazionale. Forte di quell’esperienza sono quindi rientrato in Italia dove, finalmente, ho coronato il mio sogno entrando nel team di Argan Capital, fondo pan-europeo di Private Equity.
Credo che l’M&A possieda caratteristiche che altre tipologie di lavoro non hanno. Lavorare in M&A consente di avere una prospettiva privilegiata sull’azienda, in primis dovuta al fatto che si ha massima exposure verso il top management; lavorare in Corporate M&A, significa occuparsi di tematiche che vanno dalla definizione della strategia inorganica di medio-lungo periodo, alla negoziazione di un contratto di compravendita, all’analisi finanziaria e costruzione di modelli di valutazione nelle loro molteplici declinazioni, fino a guidare team interfunzionali su “progetti speciali”. Credo che poche professioni riescano ad essere così varie e così stimolanti.

Qualcuno potrebbe dire che il tuo percorso è stato "poco pianificato". 

Non sono mai stato un grande fan dei percorsi di pianificazione della carriera. Rischiando di risultare “romantico”, credo che, come disse Steve Jobs nel suo celeberrimo speech a Stanford: “the only way to do great work is to love what you do” - tutto il resto è una conseguenza.

Hai fatto un Master in Imprenditorialità e Strategia. Quale credi sia il valore aggiunto di una formazione strategica nel mondo dell’M&A?

Penso che il MISA, attraverso un approccio generalista, conferisca una visione di insieme e una forma mentis flessibile che permettano di poter giudicare, oltre agli effetti puramente finanziari, le numerose conseguenze e i riverberi che un’operazione di M&A produce sulla strategia di lungo periodo, sull’organizzazione e sulle determinanti del vantaggio competitivo di un’azienda.

GE e Barilla rappresentano realtà molto diverse: da una parte una multinazionale diversificata, dall'altra una family-owned company, italiana nell’anima. Da un punto di vista professionale, quali sono le differenze?

In GE l’approccio al business è molto aggressivo, tipico di una multinazionale americana, ed è profondamente influenzato dall’essere una “public company”.
In Barilla, vuoi per la diversa dimensione, vuoi per le ovvie differenze culturali, l’approccio è diverso: la società è di proprietà della famiglia Barilla da oltre 135 anni, quindi le scelte strategiche hanno un orizzonte che non si misura in trimestri, ma in generazioni. Gli azionisti stessi si definisco “custodi” dell’azienda per le generazioni a venire.
L’approccio nel prendere le decisioni, incluse quelle di M&A, è dunque più cauto perché risponde a una prospettiva di lunghissimo periodo.

Tra i tuoi punti di riferimento citi Jack Welch e Jeff Immelt - i grandi padri di GE. Da un punto di vista di leadership sono due profili agli opposti. Cos’è per te la leadership?

integritySia Jack Welch, sia Jeff Immelt sono stati due giganti del management e, pur avendo stili di leadership differenti, condividevano alcuni pilastri sui quali fondavano il valore di un’azienda e la sua sopravvivenza nel lungo periodo.
Nel suo ultimo speech come CEO della GE, Jack Welch, nell’intenzione di lasciare un’eredità sul management suddivisa in 10 punti, colloca al primo posto l’“Integrity”; Jeff Immelt, in un intervista per l’HBR del 2006, indica, invece, il “making it personal” come chiave del successo nel lungo periodo di una società.
Questi sono concetti che ho fatto miei.

Il tuo profilo è italiano al 100%. Quale futuro offre l’Italia agli Under35 come te?

Un paio di mesi fa l’Istat ha rilevato un tasso di disoccupazione giovanile del 44,2%, record storico dall’inizio delle serie nel 1977; in questo contesto, purtroppo, rispondere a questa domanda rischia di risultare scontato.
Dopo il 15 Settembre 2008 (Chapter 11 di Lehman Brothers), la crisi finanziaria ha avuto un impatto dirompente determinando una contrazione delle opportunità di lavoro. Questo Paese deve mettere in atto riforme strutturali, senza le quali continuerà ad essere penalizzato nei confronti degli altri paesi subendo, di conseguenza, un deficit di competitività che, in alcuni settori industriali, sembra già incolmabile.
Credo che il mondo lavorativo si stia pian piano allontanando da quello che è stato per anni il paradigma tradizionale del lavoro stabile da dipendente e stia volgendo sempre più verso il mondo dell’imprenditorialità come concreta alternativa; in quest’ottica va letto il boom di start-up innovative fondate per lo più da giovani che, data la dinamicità del fenomeno e l'inerzia del mercato lavorativo, hanno deciso di sostituire il sogno di un lavoro stabile in azienda, con quello, altrettanto sfidante, di imprenditore.
Penso dunque che se si hanno volontà e capacità vi siano ancora interessanti spazi per i giovani neolaureati. Per cui il consiglio che mi sento di dare ai giovani è nuovamente ispirato a Steve Jobs: “If you haven't found it yet, keep looking. Don't settle.”.

Nel tempo libero affianchi alla carriera manageriale la creazione di start-up. Di cosa si tratta?

Un paio di anni fa, assieme ad amici ed ex compagni di Università abbiamo deciso di mettere a fattor comune le nostre esperienze e la voglia di fare qualcosa di nuovo e ci siamo buttati in questa avventura che impegna gran parte del nostro tempo libero. Abbiamo quindi dato vita alla nostra prima start-up, un marketplace online per la compravendita di PMI Italiane che si chiama Anfoora, operativo da alcuni mesi. Con lo stesso gruppo di “ipercinetici” stiamo lavorando al lancio di un portale di crowd-funding di debito indirizzato, da un lato, alle PMI che vogliono trovare finanziamenti vantaggiosi tramite un sistema di asta e, dall’altro, ad investitori che vogliono diversificare il loro portafoglio. Il mio ruolo è quello di azionista co-founder, mentre la gestione operativa è demandata ad altri soci.

Dove ti vedi tra 10 anni?

Definire un piano a 10 anni è difficile nei business plan e lo è ancor più nella vita professionale. Tuttavia, per rispondere alla domanda direi: responsabile di una funzione M&A.

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