Fare strategia nelle aziende familiari: il fattore famiglia

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08 Ott
08/10/2014
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by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Un caso esemplificativo: il “Cotonificio di Asiago” è un’azienda familiare che ha traguardato la terza generazione ed è controllata da tre cugini che dirigono le principali funzioni aziendali: commerciale, produzione e amministrazione. Da dieci anni l’azienda cresce poco, non produce risultati economici brillanti, presenta una posizione finanziaria in lento peggioramento. I cugini non sono ovviamente soddisfatti e si lamentano degli scarsi risultati. Inoltre, malgrado abbiano numerose idee, non riescono a trasferirle in progetti con il risultato che la loro guida si dimostra inefficace nel trovare una soluzione condivisa per uscire dal lento e inesorabile declino.

Tre le domande di fondo: cosa lasceranno i cugini in eredità alla nuova generazione? Quale capacità ha un’azienda di questo genere di attrarre sul mercato dei talenti manageriali non familiari motivati e di qualità? Cosa si può suggerire per avviare un processo di cambiamento strategico profondo?

E più in generale: come viene formulata una strategia? E quali aspetti specifici si dovrebbero considerare nel caso di un’azienda familiare?

I tre cugini devono imparare a integrare meglio il fattore famiglia nei processi di formulazione strategica o strategy making. In particolare, questo sforzo dovrà manifestarsi nella cosiddetta fase di “planning strategico” durante la quale la direzione aziendale si sofferma sull’analisi dell’ambiente di riferimento e del contesto aziendale per poi elaborare delle alternative e, infine, scegliere la strategia migliore da realizzare sulla base di opportuni criteri di valutazione.

Il planning è un processo razionale, normato e cadenzato nei tempi e nel flusso di attività da svolgere che nelle familiari acquisisce caratteri specifici che meritano di essere analizzati.

La famiglia come motore di cambiamento strategico

planningNella prima fase di un processo di planning, quella dedicata allo studio del contesto esterno ed interno, bisogna prevedere anche l’analisi dell’assetto e della dinamica familiare. Per esempio, la composizione della famiglia, il processo di invecchiamento, l’improvvisa scomparsa del leader familiare, l’arrivo di una nuova generazione o l’emergere di conflitti sono tutti fattori da non trascurare poiché possono influenzare la riflessione strategica molto più di quanto si possa immaginare.

E’ pur vero che qualsiasi tipo di assetto proprietario è oggetto di un’indagine nella fase iniziale del processo di planning. Tuttavia, nelle familiari essa è di maggiore importanza e articolazione poiché la famiglia proprietaria instaura un legame speciale con l’azienda che non si limita al conferimento di risorse finanziarie, ma si arricchisce con il coinvolgimento operativo dei familiari nei processi di governance e di gestione. La sovrapposizione fra famiglia e azienda favorisce pertanto un’interazione profonda e complessa fra razionalità, emotività ed affetti che dischiude sfide del tutto particolari.

La famiglia influenza l’elaborazione delle alternative

ChoiceNella fase di elaborazione strategica, il coinvolgimento della famiglia nella proprietà e nella gestione si riflette nel processo di definizione delle alternative che saranno poi valutate.

Da un lato, la famiglia è portatrice di una maggiore varietà di attese e contributi, di natura economica e non economica, nei confronti dell’azienda. Per esempio, la dinamica generazionale può incentivare l’estensione dei confini di business per creare nuovi ruoli di vertice o per valorizzare le competenze di alcuni giovani familiari; il desiderio di proteggere il patrimonio familiare può favorire l’ingresso in settori di attività con un profilo anti-ciclico rispetto a quelli tradizionalmente presidiati; il network di relazioni sociali di alcuni componenti della famiglia potrebbe dischiudere opportunità di partnership e acquisizioni per l’azienda che sarebbero altrimenti precluse.

Dall’altro lato, l’esigenza di integrare la prospettiva di business con quella familiare può portare all’elaborazione di soluzioni “creative” o “non convenzionali”, se confrontate con quelle suggerite tradizionalmente dalle discipline di management. Quando si osservano le strategie organizzative nelle familiari, per esempio, non è infrequente imbattersi in scelte di assetto organizzativo che prevedono ruoli oppure meccanismi pensati per rispondere a bisogni della specifica azienda e non per questo inefficaci.

La famiglia gioca un ruolo primario nella scelta finale: cinque dimensioni

Nella fase di valutazione e scelta, le alternative si confrontano tradizionalmente fra loro sulla base di criteri che ne stimano l’opportunità e la fattibilità strategica, organizzativa, istituzionale, tecnica ed economico-finanziaria.
Nelle familiari, questo esercizio si arricchisce di un ulteriore elemento di giudizio: l’apprezzamento del grado di allineamento, dunque di coerenza e di integrazione, fra il profilo dell’alternativa oggetto di esame, da una parte, e il contesto e la strategia della famiglia, dall’altra. Tale giudizio lo si può maturare riflettendo su cinque dimensioni di analisi.

1. Grado di unità familiare e distribuzione del potere decisionale
Il grado di unità familiare influenza la scelta di una certa strategia anziché un’altra.
Quanto più la famiglia è unita, tanto più è “pronta” a discutere delle opzioni ambiziose e sfidanti nonché a scegliere la migliore in modo tempestivo e con un tocco di “razionalità” che considero una vera e propria risorsa per la continuità aziendale. In un contesto litigioso, si rischia invece di non decidere affatto oppure di stravolgere l’impianto analitico-concettuale di una proposta nel tentativo di mediare fra interessi e convincimenti, con l’effetto finale di assumere decisioni “al ribasso” o che confondono finalità aziendali con quelle familiari.
Il tema dell’unità dovrebbe essere osservato anche tenendo conto della distribuzione dei diritti proprietari fra familiari, ovvero del sistema di potere in seno alla famiglia. Nel caso di proprietà frammentate, poter contare su una famiglia unita è di maggiore importanza per non rimanere intrappolati nella palude delle dinamiche (o trame) familiari, nel gioco della “conta dei voti” oppure in quello dei “veti incrociati”. Mentre con proprietà in cui uno (o pochissimi) soci detengono la maggioranza delle quote, l’approvazione di “decisioni forti” è possibile anche quando piccole frazioni familiari non si considerano parte di un disegno unitario poiché la maggioranza prende generalmente il sopravvento nel processo assumendosi la responsabilità di decidere.

2. Grado di commitment familiare
Quanto è motivata e interessata la famiglia a svolgere un ruolo proprietario attivo nel lungo termine? Quanto è disponibile ad assumersi rischi imprenditoriali?
Senza un commitment familiare forte, i progetti sfidanti non trovano il sostegno che meritano. Più probabile che vengano continuamente rimandati oppure divengano oggetto di richieste di modularizzazione secondo la logica “dei piccoli passi e della prudenza”. Non sempre coerente con le regole e i tempi della competizione, per la verità.
Su questo punto vorrei essere molto chiaro: senza commitment familiare, è meglio che la proprietà valuti seriamente l’opzione di vendita dell’azienda oppure il coinvolgimento di un socio terzo che aiuti a formulare una buona strategia e a preservare la continuità aziendale. Diversamente, si rischia di depauperare il valore del patrimonio familiare nel tempo.

3. Visione e valori imprenditoriali della famiglia
Qualsiasi alterativa da perseguire dovrebbe presentare contenuti tali da integrarsi con l’orientamento strategico di fondo della famiglia ossia con la visione imprenditoriale e l’insieme di valori nei quali essa crede fortemente e che riguardano il perché, dove e come fare impresa. In altre parole, nei processi di decision making bisognerebbe considerare (e rispettare) il legame socio-emotivo fra famiglia e azienda, non avendo paura di farlo evolvere quando le condizioni di contesto lo motivano.
Per esempio, quanto la famiglia è disponibile a crescere per diversificazione? Quanto è favorevole a un impiego intensivo della leva finanziaria? Che cosa significa responsabilità sociale di impresa, ovvero come si desidera essere cittadini in una società complessa, variegata e ricca di istanze etiche, sociali e culturali?

4. Disegno di continuità generazionale
E’ ben noto che l’orientamento successorio è un tratto distintivo delle familiari che ne influenza la strategia. Di conseguenza, nel valutare la percorribilità di alcune opzioni strategiche bisognerà pure comprendere come esse si innestano nel processo di passaggio generazionale che delinea l’evoluzione temporale dei ruoli dei familiari nella proprietà e nell’azienda.
TestimonePer esempio, come un certo disegno strategico valorizza una generazione giovane motivata e preparata ad assumersi delle responsabilità? Come si combina con un processo di managerializzazione dell’azienda che coinvolge manager esterni alla famiglia? Come permette di continuare a soddisfare le attese di remunerazione economica di una famiglia proprietaria che si espande per effetto di nuove nascite e unioni?

5. Propensione all’investimento in azienda
Ogni proposta strategica ha infine un impatto finanziario che dovrà essere soppesato alla luce della propensione all’investimento della famiglia che segnala sia la capacità finanziaria della proprietà di supportare l’attuazione di strategie che richiedono interventi straordinari sul capitale, sia la disponibilità a reinvestire gli utili per lo sviluppo aziendale, evitando di procedere in generose politiche di dividendo.
Per completare un’acquisizione strategia, per esempio, la famiglia proprietaria potrebbe essere chiamata ad aderire a un’operazione di aumento di capitale. La non disponibilità o possibilità a parteciparvi introdurrebbe ovviamente un vincolo forte nel processo di strategy making.

Integrare il fattore famiglia

Imparare a integrare con saggezza, metodo e acume la prospettiva familiare nei processi di strategy making è il mio consiglio finale.

E vorrei sgombrare il campo da un possibile fraintendimento: gli interessi della famiglia non devono essere anteposti a quelli dell’impresa. Bisogna semplicemente saperli leggere, interpretare e, per l’appunto, integrare affinché divengano fattore di forza per competere sui mercati, conseguire dei vantaggi competitivi e creare valore duraturo.

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