Otto sfide per il rilancio delle aziende familiari

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25 Gen
25/01/2014
Foto del profilo di Fabio Quarato

by Fabio Quarato

Research Fellow of Strategic and Entrepreneurial Management

La rilevanza che le aziende familiari assumono nel nostro Paese induce a chiedersi quali siano i punti di forza di questo modello d’impresa. Nell’Osservatorio AUB abbiano cercato di fornire evidenze che siano di reale supporto per le decisioni delle famiglie imprenditoriali, chiamate a garantire la continuità delle aziende controllate. L’Osservatorio nasce nel 2009 su iniziativa di AIdAF, del gruppo Unicredit, della Cattedra AIdAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari e di CCIAA Milano, e monitora tutte le aziende familiari italiane con fatturato superiore a 50 milioni di euro. Dopo cinque anni di studi e ricerche, il grande patrimonio di conoscenze accumulato ci ha permesso di individuare otto “sfide” per rilanciare la competitività delle aziende familiari. Siamo convinti che tutte le famiglie imprenditoriali si riconosceranno in almeno una di esse.

1. Evitare la convivenza (a tutti i costi) tra generazioni

GenerazioniIl modello di vertice collegiale all’interno delle aziende familiari è un fenomeno abbastanza diffuso: il 37% delle aziende familiari di medie e grandi dimensioni è guidato da due o più amministratori delegati. A dispetto della sua diffusione, però, la collegialità al vertice continua ad evidenziare performance mediamente più basse rispetto alla presenza di un leader solo al comando. Una contraddizione soltanto apparente. Il modello di vertice collegiale nelle aziende familiari è spesso utilizzato per agevolare l’ingresso in azienda delle generazioni successive, prevedendo un periodo di “affiancamento” tra generazioni. Per far funzionare questo modello sono però necessarie coesione, sostegno reciproco, unità di vedute e rispetto dei ruoli, e anche nelle migliori famiglie non è così scontato che a relazioni familiari di stima ed affetto corrispondano sintonia e intesa in ambito professionale. In questi casi, l’ingresso di un manager esterno nel team di vertice può aiutare a risolvere i conflitti tra leader di generazioni differenti alla guida dell’azienda.

2. Pianificare la successione al vertice (prima che sia troppo tardi)

L’evidenza che nelle aziende familiari ci sia una certa difficoltà nel “preparare per tempo” la successione è confermata anche dai dati dell’Osservatorio: nell’ultimo decennio il turnover al vertice ha interessato soprattutto le aziende in maggiore difficoltà economica. Un fenomeno diffuso, dunque, quello di rinviare nel tempo l’inizio di questo processo, ma che comporta rischi molto elevati. Dover intervenire “in emergenza” riduce le probabilità di portare a termine un inserimento di successo, provocando veri e propri traumi per la continuità aziendale. Pianificare il ricambio al vertice è forse l’unica possibilità per ridurre i rischi sempre insiti in processi di questo tipo, soprattutto per le aziende che si accingono a farlo per la prima volta.

3. Superare il “glass ceiling”

802859Il dibattito intorno al tema dell’apertura nei confronti delle donne è sempre attuale, e negli ultimi anni è stato alimentato anche dall’entrata in vigore della normativa sulle quote di genere nelle aziende quotate. Più “ombre” che “luci” sembrano però emergere dal quadro delineato dall’Osservatorio, a dispetto del clamore mediatico: nell’ultimo decennio poco o nulla sembra essere cambiato in termini di presenza e diffusione delle donne al vertice delle principali aziende familiari italiane. Tra le luci, invece, si rafforzano alcune importati evidenze sulla relazione positiva tra apertura alle donne e impatto sulle performance. Le donne possono dunque effettivamente rappresentare un differenziale di valore, a condizione che il loro ruolo sia ben compreso e interiorizzato, e non interpretato in modo coercitivo come un “obbligo” da assolvere.

4. Bilanciare leadership e ruolo del CdA

Anche una presenza importante di membri della famiglia nel Consiglio di Amministrazione può produrre un effetto positivo sulle performance, smentendo quanto affermano vari accademici, consulenti e autorevoli commentari secondo i quali soltanto una “massiccia” presenza di professionisti esterni può assicurare quelle competenze ed esperienze necessarie per traghettare le aziende familiari fuori da una delle più difficili crisi economiche dell’ultimo secolo. A patto però che la dialettica interna al consiglio avvenga con un leader (o più leader) esterni alla famiglia. In altri termini, i dati dell’Osservatorio dimostrano come leader familiari e “CdA non familiari” possano avere risultati comparabili a leader non familiari e “CdA familiari”. La sfida sta nel saper bilanciare nel modo corretto una “leadership familiare” con un “CdA familiare”.

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5. Radicarsi in una cultura non familistica

Anche le strutture di governance delle aziende familiari sono influenzate dal contesto istituzionale e valoriale che le circonda, soprattutto quando la cultura familiare è molto radicata nel territorio di origine. Indagando le relazioni tra familiarità al vertice e performance in diversi contesti culturali, l’Osservatorio ha rilevato che i modelli di governance più familiari hanno un impatto molto positivo sulle performance soltanto laddove i legami familiari siano orientati al merito. Infatti, se una cultura “meno familistica” può indurre a selezionare i membri della famiglia prevalentemente su basi meritocratiche, quando la cultura familistica è molto forte la selezione manageriale è più orientata all’utilizzo degli asset aziendali per assecondare esigenze familiari e non di business. Una evidenza che probabilmente non desterà scalpore, ma che può favorire una presa di coscienza per molti imprenditori.

6. Aumentare le competenze per fare acquisizioni

Come operare con successo in un ambiente competitivo sempre più complesso e mutevole? Una delle opzioni più efficaci è senz’altro quella rappresentata dalle acquisizioni, che permette all’impresa di crescere rapidamente in nuovi mercati “tagliando i tempi d’attesa” di una crescita organica. Se la strategia da seguire può apparire semplice, più difficile è la sua execution, e il fatto che circa il 90% delle aziende familiari italiane non ne abbia condotta in porto neanche una negli ultimi tredici anni rende abbastanza chiara la misura della sua difficoltà. Diverse possono essere le ragioni di questa preclusione verso strategie di crescita esterna, ma il deficit di competenze manageriali per gestire il processo di acquisizione e le fasi di integrazione post-acquisizione è con ogni probabilità la ragione principale, considerando che le aziende guidate da manager esterni sono quelle che hanno effettuato più acquisizioni.

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7. Cambiare il “focus” geografico degli investimenti diretti all’estero

L’Europa è la meta più ambita per le aziende che hanno investito all’estero: circa il 60% delle partecipate estere detenute dalle aziende familiari risiede all’interno dei confini europei. Questo dato si presta ad essere letto in un duplice modo. Da un lato, evidenzia un certo ritardo nell’internazionalizzazione delle nostre aziende soprattutto di ordine culturale nell’approdare con decisione su mercati emergenti. Dall’altro, se letto in termini prospettici, e considerando che due terzi della nuova crescita da qui al 2020 avverrà nei paesi emergenti, indica la grande opportunità che le aziende familiari hanno davanti.

8. Conoscere il Private Equity

Si sente spesso dire che le aziende familiari siano alla ricerca di forme di finanziamento alternative per rilanciare la crescita, soprattutto in questi anni in cui l’accesso al credito bancario è stato più difficoltoso. Questa sensazione è quanto mai condivisa da molti imprenditori. Ma è davvero così? Ad esempio, il private equity può essere una opportunità per tanti imprenditori con una forte vocazione per la crescita, in grado di fornire accesso non soltanto a risorse finanziarie ma anche a know how specializzato. Troppo spesso però sembra prevalere lo scetticismo verso una tipologia di finanziamento poco conosciuta, come testimoniano gli appena 1.000 deal avvenuti in tutta Italia tra il 2000 e il 2011. Peraltro, le evidenze dell’Osservatorio confermano che le aziende che hanno aperto il capitale a fondi di private equity hanno sperimentato una forte crescita (+53% in 3 anni). Insomma, una opportunità ancora poco sfruttata, forse a causa di una scarsa conoscenza delle sue potenzialità.

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