Ingredient branding: perché è una strategia win-win

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02 Lug
02/07/2014
Foto del profilo di Erica Corbellini

by Erica Corbellini

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

E’ probabile che la maggior parte di noi conosca il marchio Gore-Tex. E’ certo che molti meno saprebbero spiegare cosa sia il politetrafluoroetilene microporoso.
Quando acquistiamo un capo di abbigliamento sportivo il logo Gore-Tex, in associazione a quello del capo finito, è una garanzia, un motivo per pagarlo un po’ di più. E ciò perché veicola una promessa – quella di una maggiore traspirabilità e resistenza agli agenti atmosferici– che non capiamo, e neanche probabilmente ci chiediamo come possa avvenire in pratica, ma a cui crediamo. E lo facciamo perché da anni questa componente tecnica, invisibile nell’estetica del capo finale, è stata comunicata, attraverso etichette, pendagli, video e operazioni di cobranding, con un linguaggio emozionale che ha saputo collegare il concetto freddo della tecnologia a quello caldo dell’avventura.

In altre parole Gore-Tex ha saputo rendere l’invisibile visibile.

Stessa storia per Lycra: nel 1962 la multinazionale DuPont lanciò sul mercato la prima vera fibra elastica a base poliuretanica. Inizialmente le applicazioni si limitarono alla corsetteria e alle calze medicali, ma già nel 1964 lo stilista fiorentino Emilio Pucci presentò un costume da bagno elasticizzato con l’etichetta Lycra, il nome utilizzato in Italia e in altri paesi, mentre negli Stati Uniti la stessa fibra si affermava come "spandex", l’anagramma della parola "expands", a dimostrazione del fatto che il naming può giocare un ruolo fondamentale anche per il prodotto intermedio. Da allora una componente importantissima per la qualità, la “mano” (la sensazione tattile che proviamo toccando un capo), la durata e manutenzione di un capo come la fibra, ma anche la più piccola e meno visibile, è diventata sinonimo del concetto di comfort (stretch e fit) quando acquistiamo un capo di abbigliamento intimo e non solo. E ciò grazie ad anni di incessante promozione, realizzata attraverso campagne pubblicitarie con celebrities, operazioni di cobranding con aziende a valle e tantissimi cartellini e etichette.

L'invisibile che diventa visibile

Le materie prime sono spesso all’origine del valore reale di ciò che acquistiamo, ma tale valore per essere percepito deve essere comunicato. Perché dentro la borsa puoi avere magari i tuoi beni più preziosi come le chiavi di casa ma, a meno di non essere il controllore con lo scanner alla dogana, nessuno se ne accorgerà. Per farti notare il tuo logo deve essere sull’esterno della borsa. In altre parole, l’internal brand deve diventare external.
Ed è proprio il concetto di invisibile che diventa visibile il focus del trattato di Philip Kotler e Waldemar Pfoertsch che, nel loro libro “Ingredient Branding: Making the Invisible Visible” partono dal successo di Intel Inside (un microprocessore diventato famoso grazie alla visionaria intuizione di promuovere l’inside “outside”) per definire l’ingredient brand come “the technical term of this strategy of taking the product – originally a business-to-business product – to the consumer marketplace, where it gains global recognition”.

foto 2L’aspetto interessante evidenziato dai due autori è come, dopo alcuni anni di investimento, il valore dell’ingredient brand possa superare quello del prodotto finito nel quale è inserito. A questo punto da un lato l’in-brand non dipende più dalla notorietà del marchio del prodotto finito di cui è una componente, dall’altro – in virtù della equity così costruita - è possibile passare dal B2B al B2C. E’ questo il percorso seguito da marchi come Zegna e Loro Piana che dai tessuti sono passati al capo finito facendo leva proprio sulla notorietà e la qualificazione ottenute grazie ad investimenti pioneristici nella comunicazione della materia prima (nel caso di Loro Piana il Tasmania era diventato così celebre da richiedere una campagna ad hoc contro le imitazioni).

Ancora più luccicante (ogni riferimento non è casuale) la storia di Swarovski, un’azienda partita con gli animaletti di cristallo venduti nei negozi di casalinghi e poi divenuta protagonista del mondo dei bijoux grazie ad anni di cooperazione con i maggiori stilisti.

Sviluppare una strategia B2B2C

Ma come fare quando non si ha alle spalle l’ufficio marketing e i budget di una multinazionale, come ieri Dupont e oggi Invista per Lycra, o quando i nostri clienti sono i marchi della moda poco inclini ad accettare che un’altra creatività si sovrapponga alla loro e, soprattutto, timorosi di aumentare il potere contrattuale del fornitore?
In Italia, nel mondo dei tessuti, abbiamo alcuni esempi eccellenti di aziende che hanno investito in una strategia B2B2C, ovvero che hanno costruito la loro identità di marca non in opposizione ma in modo complementare ai valori funzionali ed emozionali dei brand di prodotti finiti loro clienti.
Uno di questi è il Gruppo Albini la cui mission è quella di ‘creare i tessuti per camicia più belli del mondo’.
tessuti-camicie-su-misura-bigNelle parole di Silvio Albini, Amministratore Delegato del Gruppo - nel suo discorso di apertura alla Fiera Milano Unica della quale è Presidente: “Oggi il consumatore è sempre più consapevole, attento, comparativo. Un consumatore che vuole conoscere il prodotto in tutte le componenti, sempre più interessato alle materie prime e alle fibre, alla qualità intrinseca dei tessuti, all’innovazione, alla sostenibilità nel senso più ampio, ambientale, sociale, dei territori. Ecco questi valori così attuali dei consumatori evoluti di oggi, sono precisamente i valori più tipici della filiera tessile italiana. Per questo possiamo e dobbiamo evolverci insieme ai nostri clienti, in un rapporto win-win che crea valore, perché basato sull’educazione del consumatore finale a riconoscere, apprezzare, e perciò ricompensare adeguatamente, il valore di ciò che acquista.

Generare valore per il cliente e per tutta la filiera

Educare il consumatore sugli elementi di qualità del prodotto, tangibili (performance, innovazione e sostenibilità) e intangibili (creatività, heritage del produttore, story telling emozionale del marchio ingredient) aumenta sia la disponibilità a pagare un premium price, perché giustifica il value for money, sia il livello di fidelizzazione, perché l’abitudine alla qualità genera dipendenza. L’ingredient branding può così rappresentare una strategia win win, tanto per il fornitore quanto per il produttore, perché lavora verso il comune obiettivo di accrescere il valore percepito del prodotto.
Perché ciò avvenga è tuttavia necessario veicolare l’ingredient in modo emozionale, ovvero parlare il linguaggio del consumatore finale e non quello industriale dei tecnici di produzione. Un esempio disruptive di contaminazione in un'ottica lifestyle è quello di Vitale Barberis Canonico, con i suoi oltre 350 anni di storia probabilmente il lanificio più antico del mondo, di certo quello più rock.

Foto

Nel 2013, in occasione della celebrazione del suo importante anniversario, l’azienda, in collaborazione con la rivista Rolling Stone, ha creato un manuale di stile, la ‘Rock&Roll Gentlemen’s Style Guide’, per educare all’eleganza dell’abito su misura attraverso le immagini di rock star vestite con abiti formali. Questa collaborazione è stata poi presentata a Pitti Uomo 84: tra le mura di Fortezza da Basso, Vitale Barberis Canonico ha allestito la Rock&Roll Gentlemen’s Style Lounge, un evento assolutamente inedito in quanto prima di allora nessun marchio di tessuto aveva fatto irruzione nel tempio del prodotto finito maschile.
Nel binomio tra tradizione e futuro vi è quindi la ricetta per un ingredient brand di successo. Per essere un punto di riferimento autorevole ma anche per diventare un immaginario aspirazionale. Come nel bello slogan di Woolmark, una ‘ReWOOLution’ che metta al centro della comunicazione la naturalezza, purezza, in un certo senso eternità della materia prima di qualità, sempre però con quel twist che rende il classico contemporaneo.

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2 risposte
  1. Foto del profilo di Sonia Sbolzani
    Sonia Sbolzani says:

    Cara Erica, è davvero stimolante e condivisibile in toto questo tuo contributo, che ben descrive gli atout della costruzione di un’identità di marca in sinergia con il portato valoriale dei brand dei prodotti finiti. Ma è ineludibile una domanda: quante piccole aziende, per quanto eccellenti, possono permettersi una strategia B2B2C, che giochi sul binomio classico-contemporaneo? Ci sono iniziative a costo zero (o quasi) che potrebbero essere intraprese anche dalle pmi in ottica di ingredient branding? Grazie.
    Sonia Sbolzani

  2. Foto del profilo di Erica Corbellini
    Erica Corbellini says:

    Sonia sono contenta che l’articolo ti sia sembrato interessante!
    Il tema delle risorse necessarie per comunicare è senza dubbio rilevante tuttavia ritengo che molte piccole imprese dovrebbero chiarire, anzitutto a se stesse, e poi ai propri clienti, che cosa di unico, differenziante e rilevante hanno da dire: quali sono le tre parole/aggettivi chiave che definiscono il loro brand? Poi, una volta identificato cosa vogliono dire (nella mia esperienza la cosa più difficile), il come si può essere attraverso un sito con un look & feel coerente, ben indicizzato, ricco di contenuti che educano. O con dei vine video che in 6 secondi obbligano la creatività a lavorare nei limiti e perciò ad esprimersi al meglio. O con una pagina FB in cui raccontare non solo il proprio prodotto ma anche il mondo che lo ispira.
    In generale il cosa vogliamo essere dovrebbe essere declinato in qualunque mezzo, dalla bunch dei tessuti al pendaglio, alla shopping bag. Più che dei mezzi oggi abbiamo bisogno di idee.

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