Fratelli e Sorelle in azienda: sviluppare il Capitale Fraterno

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21 Apr
21/04/2014
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by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Da sempre la successione generazionale è “il” tema per eccellenza nelle aziende familiari. Ma che succede quando il ricambio è completato e la nuova generazione che assume il controllo dell’impresa è un gruppo di fratelli e sorelle (una sibling partnership nel linguaggio anglosassone)? Succede che ha inizio una nuova avventura, con sfide tanto importanti e frequenti quanto la transizione tra genitori e figli e quindi da preparare con altrettanta cura.

Parliamo, infatti, di un fenomeno diffuso. Gli esperti di tutti i Paesi concordano sull’aumento progressivo delle partnership di fratelli e sorelle, con un’accelerazione negli ultimi dieci-quindici anni sia per l’avanzare delle generazioni che per la sempre minor rilevanza della primogenitura – e in parte anche del genere – come criterio di trasmissione dei ruoli chiave. Oltretutto, i fratelli e sorelle sono spesso al comando non solo in quanto soci e consiglieri di amministrazione, ma anche come co-leader: l’Osservatorio AUB sulle imprese familiari mostra che nel 15% dei casi vi sono più amministratori delegati e il team include fratelli e sorelle, e il dato è certamente sottostimato; nelle imprese di minori dimensioni, la frequenza dei sibling co-leader è ancora più elevata.

Oltre a essere diffuso, il fenomeno presenta più di una criticità. In generale, i conflitti rovinosi tra fratelli e sorelle rappresentano una minaccia importante alla continuità delle aziende familiari; e i fratelli e sorelle al comando rappresentano in molti casi la generazione di mezzo tra gli “irriducibili” fondatori e la “fatidica” terza generazione. Più specificamente, nelle imprese a leadership condivisa citate sopra le performance appaiono inferiori a quelle delle imprese con leader unico.

Per contro, moltissime imprese familiari eccellenti e longeve si fondano su relazioni fraterne o simil-fraterne. Lo stesso vale per le co-leadership di successo – che esistono ovunque – che, anzi, spesso faticherebbero a funzionare se non vi fosse un legame tra sibling alla base.

Come far sì, allora, che la relazione fraterna sia un punto di forza per le imprese di famiglia?

In primo luogo bisogna tenere ben presenti le peculiarità di tale relazione senza fermarsi agli stereotipi, che racchiudono sì qualche dato di realtà, ma assai più spesso banalizzano la realtà, i suoi problemi e soprattutto le soluzioni possibili.

In secondo luogo occorre lavorare sulla relazione in modo da trasformarla in “capitale fraterno”, ossia in una risorsa chiave che, come è evidente nei casi di successo, facilita il ricambio generazionale, lo sviluppo strategico, la creazione di una cultura aziendale forte e coesa, la crescita della generazione successiva, la cura della famiglia.

L’unicità della relazione fraterna

Iniziamo dai tratti distintivi della relazione tra sibling.

Anzitutto, non va mai dimenticato che essa è unica e fondamentale per la coesione, la vicinanza affettiva ed emotiva, il sostegno reciproco e la palestra di vita che porta con sé quando è positiva. Quando è negativa si soffre, sempre, anche se tutti gli altri rapporti funzionano.

E’ importante osservare che non è detto che la relazione sia negativa o che lo diventi prima o poi, come gli stereotipi dei “fratelli-coltelli” o del “quando arrivano i coniugi…” insinuano.

Piuttosto, si tratta di una relazione complessa, in modo particolare nelle famiglie imprenditoriali. L’intreccio tra affetti, patrimonio e lavoro, infatti, fa sì che le relazioni tra fratelli e sorelle siano più intense della norma date le responsabilità chiave – in vari mix di proprietà, governo, leadership, direzione – che si condividono e la forte interazione che tali responsabilità comportano, con luci ed ombre. Da un lato, si ha un’opportunità unica di aggregazione e di crescita collettiva e individuale. Dall’altro lato, ad una relazione familiare positiva non corrispondono automaticamente stima, fiducia e sintonia professionale, e la confidenza e la conoscenza di lunga data non sempre avvantaggiano la collaborazione. Inoltre, a un rapporto familiare paritario possono affiancarsi rapporti non paritari, o addirittura “a gerarchie invertite”, come accade ad esempio quando fratelli più giovani o sorelle assumono maggiori responsabilità dei più grandi o dei maschi. Gli interessi in gioco possono poi rendere ancora più difficili le relazioni tra fratelli e sorelle nati da genitori diversi, sempre più numerosi. Da ultimo ma non ultimo, gli attori esterni alla relazione – genitori, partner, collaboratori, etc. – possono anche involontariamente alimentare rivalità e divergenze.

Come sviluppare il capitale fraterno?

Come lavorare su questa complessità e creare capitale fraterno? Ecco cinque sfide da affrontare (alcune le svilupperemo negli articoli successivi): sembrano ardue, ma iniziando ad affrontarle ci si accorge che non sono insormontabili, e soprattutto che i benefici superano molto i costi.

  1. La sfida personale. Occorre una “dotazione” speciale di discernimento, disciplina e passione. la relazione tra fratelli e sorelle è la più lunga della vita e si sviluppa nel tempo e grazie agli sforzi di ciascuno.
  2. L’equilibrio: coltivare alcuni principi irrinunciabili per fratelli e sorelle con le responsabilità di una generazione al comando, quali: i vantaggi della complementarità e del lavoro di squadra uniti alla necessità di eccellenza professionale, di rispetto dei ruoli (far parte della generazione al comando non significa essere uguali), di salvaguardia dell’unitarietà di indirizzo e di leadership, di cura della comunicazione sia tra fratelli/sorelle che con gli altri attori chiave per proteggere la relazione e spiegarla a chi è all’esterno.
  3. Gli accordi familiari: spesso i sibling li ereditano dai predecessori ma  devono giocoforza rivisitare e integrare per trovare il proprio assetto di principi e regole alla base dei rapporti famiglia-impresa (in tema di ruoli, remunerazioni, processi decisionali, ingresso e crescita dei giovani, etc.).
  4. L’esercizio della leadership: per i capi azienda singoli, si tratta di sapersi assumere le proprie responsabilità ma al tempo stesso di saper informare e coinvolgere efficacemente i fratelli e sorelle con altri ruoli. Per i co-leader, occorre pianificare, organizzare e gestire per bene un modello di vertice assolutamente non scontato.
  5. La governance: la costruzione di un “abito su misura” che in funzione della complessità aziendale e proprietaria può articolarsi in vari organi dal consiglio di amministrazione all’assemblea dei soci al consiglio di famiglia: per supportare la sibling partnership con tavoli decisionali e informativi ben funzionanti in cui coinvolgere tutti i talenti necessari, familiari e non.
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