Quando essere un’azienda italiana conta. Intervista a Domenico Restuccia.

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05 Mag
05/05/2014
Foto del profilo di Guia Beatrice Pirotti

by Guia Pirotti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management


“Nel nostro modello l’Italia è al centro. Ci vuole il coraggio di internazionalizzare, valorizzando il differenziale dato dalle nostre competenze italiane”
(Domenico Restuccia).

Negli ultimi 10 anni la complessità del contesto esterno è aumentata e ottenere solide performance in Italia per aziende italiane è diventato sempre più sfidante.

RestucciaLa forza di un’azienda italiana sta nel suo capitale umano qualificato e nella capacità di diffondere questa cultura in Paesi selezionati, con modelli organizzativi che vanno oltre le gerarchie e sanno costruire fiducia tra le persone. E’ quanto afferma, in quest'intervista, Domenico Restuccia, fondatore e Managing Partner di Techedge S.p.A., società specializzata in servizi ICT per le imprese, nata nel 2003. Il gruppo, in questi 10 anni, ha confermato la sua capacità di crescita a doppia cifra anche nelle congiunture più difficili.

Puntando sul capitale umano e, nello stesso tempo, cercando di essere globali, Techedge vuole essere un “premium global player”, dove qualità della preparazione e voglia di innovare fanno la differenza.

Techedge ha mantenuto dalla sua fondazione, circa 10 anni fa, un profilo di crescita continua e solida. Quali sono, secondo lei, le scelte strategiche che consentono di prosperare nonostante la crisi?

Techedge nasce circa 10 anni fa. Nonostantante siano stati anni molto difficili per il settore e per il Paese, noi siamo riusciti a crescere.

Le scelte strategiche anti-crisi. I fattori che consentono, in un contesto così difficile, di avere successo sono facili da individuare, ma difficili da perseguire. Secondo me sono essenzialmente tre:

  • Avere il coraggio di investire, di buttare il cuore oltre i confini nazionali. Come aziende italiane, dobbiamo avere il coraggio di andare oltre i confini nazionali, investire anche all’estero e scegliere bene i mercati in cui investire;
  • Saper fare bene quello che si sa fare, essere aziende focalizzate;
  • Applicare modelli organizzativi che abbandonano la gerarchia a favore di un networking aziendale basato sulla fiducia e sulla trasparenza.

Come avete selezionato i mercati in cui investire?

La scelta dei mercati è legata al posizionamento strategico dell’azienda. Se guardiamo ai leader di settore nell’informatica per le imprese, vediamo aziende che sono diventate generaliste e globali – il modello prevalente è quello del “faccio tutto dappertutto”. Noi siamo partiti 10 anni fa. Se parti dopo, non puoi fare tutto. Ci siamo ingegnati per capire quali fossero i mercati su cui valesse la pena di investire. Siamo italiani, abbiamo un capitale umano particolarmente qualificato.

Un’attenta selezione dei mercati. Per noi era essenziale investire nei mercati più ricettivi per il capitale umano qualificato. Purtroppo o per fortuna, questi sono, da un lato, i mercati più maturi - e infatti siamo andati in Germania, USA, Inghilterra - e, dall’altra, quelli emergenti - abbiamo aperto in Brasile e ultimamente in Russia. La logica di fondo che abbiamo applicato è stato capire dove “il premium” potesse fare la differenza.

Visto che i leader di mercato sono generalisti e globali, noi vorremmo essere premium, focalizzati. Come si può fare? Individuando delle aree di specializzazione su processi in grande trasformazione (es. il commercio elettronico, la misurazione dei rischi e delle prestazioni aziendali, la supply chain o l’automazione industriale) dove il capitale umano può fare la differenza e, nello stesso tempo, cercando di essere globali. Noi vogliamo essere un “premium global player”. E’ l’unico modo per essere di valore aggiunto per i nostri clienti che sono tipicamente gruppi internazionali con il bisogno di essere seguiti e supportati a Tokyo cosi come a New York. Bisogna essere in grado di seguirli con lo stesso livello qualitativo in tutto il mondo.

Per perseguire questo modello, acquisizioni mirate nei diversi mercati locali sono fondamentali, perché permettono di diffondere la cultura, parlare il linguaggio locale, pur mantenendo la forza propulsiva della competenza e qualità italiana.

Quanto contano il capitale umano e le competenze focalizzate?

humanEssere i migliori in quello che si fa. Noi non facciamo tutto. Sulle cose su cui abbiamo puntato, cerchiamo di essere i più bravi, avendo persone che hanno un bagaglio di competenze estremamente elevato.

Credo che il capitale umano italiano abbia un vantaggio competitivo. Chi sta avendo successo, invece di piangersi addosso in Italia, sta cercando di sfruttare il differenziale positivo del capitale italiano. Il differenziale positivo sta nella preparazione di base molto buona, una flessibilità e una produttività elevate, tra le più elevate nel mondo e, ad oggi, anche una volontà di cercare prospettive al di fuori dell’Italia molto forte. Questo rende il capitale umano ottimale per espandersi all’estero. Il tutto con un costo – se paragonato al costo dei tedeschi, americani o inglesi – più competitivo.

Mettere a sistema l’Italia. Negli ultimi 3 anni abbiamo assunto quasi 300 persone dandogli la possibilità di lavorare su progetti internazionali, potendo crescere e lavorare per un’azienda italiana, non necessariamente emigrando. Con un po’ di narcisismo romantico, direi “mettendo a sistema” questo Paese. Invece di andar via, alla spicciolata ognuno per sé, facciamo che ci sia un sistema organizzato che consente ai ragazzi di confrontarsi con il mercato internazionale, all’interno di una comunità che crea valore sul territorio.

Come si costruisce un modello efficace di gestione delle risorse?

Oltre le gerarchie. La gerarchia, ormai, per un mondo che cambia cosi rapidamente, è in qualche modo un modello di gestione obsoleto. Certo che non si può prescindere dalla gerarchia in maniera totale, ma nemmeno basare le relazioni solo su principi gerarchici. Devi dare alle persone la possibilità di decidere in modo rapido sul campo. Poi come fai ad essere sicuro che le persone che decidono sul campo non danneggino l’azienda? Con il timbro dell’azienda e con la cultura.

Far sentire tutti un po’ imprenditori. Se fai crescere le persone in un contesto culturale nel quale i valori di base sono comuni per tutti, è molto raro che qualcuno prenda una decisione radicalmente diversa da quella che avrebbe preso l’imprenditore. Vuol dire, incentivare fin dall’inizio della vita professionale delle persone, il coraggio di prendere decisioni all’interno di un contesto culturale omogeneo. Vuol dire, ogni tanto sbagliare, ma essere veloci e cogliere le opportunità, far sentire tutti un po’ imprenditori. E’ l’unico modo per avere successo oggi. Soprattutto per un’azienda che nasce di piccole dimensioni e vuole diventare globale.

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