Together is beautiful? Oltre la retorica del Fare Rete

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13 Ott
13/10/2014
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by Federico Visconti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Due provocazioni, dalla realtà vissuta.
La prima, di un imprenditore che sta valutando se avviare una collaborazione con altri: “Non è che mettendo insieme cinque aziende zoppe vien fuori un’azienda sana”.
La seconda, di un imprenditore impegnato in una rete di successo: “Se vuoi lavorare con altri imprenditori, una sera devi tornare a casa, mettere la testa sul comodino e, il giorno dopo, mettertene un’altra” .

Il tema delle aggregazioni non è nuovo, tutt’altro.
Di nuovo c’è il fenomeno delle reti d’impresa, formula “dal basso”, disciplinata da leggi del 2009 e del 2010. L’istituto della rete d’impresa è un contratto di diritto civile caratterizzato da comunione di scopo. In termini concreti, occorre che un gruppo di imprenditori decida di perseguire obiettivi condivisi (lo scambio di informazioni, l’esercizio in comune di alcune attività, …) e ne stabilisca le modalità nell’ambito di un contratto di rete, stipulato per atto pubblico o per scrittura privata autenticata. Il contratto deve contenere un programma di rete e deve prevedere un parametro di misurazione delle accresciute capacità di innovazione degli aderenti.

Il cammino è agli inizi, la strada da percorrere è molta ma qualche risultato è stato raggiunto, non foss’altro perché risultano sottoscritti più di un migliaio di contratti, che coinvolgono oltre seimila imprese. Ma anche perché questo tipo di esperienze sta mobilitando energie, sta stimolando curiosità, sta generando confronto attorno a una nuova forma di imprenditorialità, quella “in rete”, quella dell’insieme per crescere. Sarà che la fame aguzza l’ingegno, sarà che da cosa nasce cosa, sarà che i protagonisti sono spesso giovani imprenditori, quel che conta è che il fenomeno esiste e deve essere monitorato con attenzione.

La necessità del salto dimensionale

growthIl tema però è più ampio e riguarda il posizionamento dell’azienda all’interno del proprio settore. Per dirla terra-terra: si guadagna o no vendendo una determinata categoria di prodotti/servizi ad un certo tipo di clienti nel tal mercato geografico? Quante nicchie sono ormai così prosciugate da non consentire di produrre una remunerazione del capitale di rischio soddisfacente? E quante aziende continuano ad insistere su tali segmenti di mercato, nella speranza paralizzante che l’ossigeno sia dietro l’angolo?

E’ vero che il concetto di dimensione è relativo, che il problema deve essere contestualizzato di settore in settore, che l’Italia è diversa da altri Paesi. Ma è pur vero che la questione della dimensione c’è e deve essere posta pragmaticamente: negli scenari della Grande Crisi, size is money. Crescere significa irrobustire le spalle, riuscire ad attrarre risorse manageriali e finanziarie, poter investire in ricerca, conquistare spazi all’estero, mettersi in condizione di seguire i grandi assemblatori, non subire passivamente la concorrenza…..

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Se il problema della dimensione viene posto in funzione dell’equilibrio economico e competitivo dell’azienda (e non dei valori, delle attitudini, dei convincimenti, dei trascorsi dell’imprenditore), forzando i toni, bisogna dimenticare il mitico small is beautiful e iniziare a crescere, da soli o con altri.

Fare rete, oltre la retorica

Le reti non risolvono certo il problema, ma vanno nella giusta direzione, delineando una nuova stagione, all’insegna del together is beautiful.

retePer tanti anni, a fronte delle opportunità relativamente facili di fare profitto, l’interazione tra concorrenti è rimasta circoscritta ad una convivenza non particolarmente traumatica. Col tempo, aumentando le pressioni interne al settore, per molti imprenditori la concorrenza si è fatta pesante e le scelte di gestione (in primis le manovre sui prezzi) hanno cominciato ad assumere il sapore del mors tua vita mea. Si sta oggi assistendo ad un’evoluzione del ruolo imprenditoriale nel cui ambito le relazioni con i concorrenti esprimono contenuti più radicali, più invasivi, più strategici. Valga per tutti il tentativo di riposizionamento strategico della filiera dell’abbigliamento del trevigiano, promosso da Confartigianato per indirizzare le imprese associate verso un nuovo modello, quello del “oltre Benetton”.

Nei fatti, si può iniziare aprendo un cantiere di collaborazione. Può trattarsi del tentativo di fare massa critica nelle politiche di acquisto, di scambiarsi delle opportunità commerciali, di condividere dei progetti di sviluppo e di altro ancora. Il comune denominatore è che l’imprenditore percepisce l’esistenza di un gioco a somma maggiore di zero e inizia a sperimentare con altri. Lo fa in via del tutto informale, sulla parola. La valenza di tali esperienze è tutt’altro che marginale: lo mettono in condizione di affrontare un problema specifico della gestione senza esporre l’intera azienda, di allenarsi ad interagire con interlocutori sulla stessa barca, di sviluppare apprendimento.

Si può poi proseguire formalizzando la rete.
partner

Tre punti per partire

Ecco qualche idea per far crescere il progetto con passione, determinazione e risorse adeguate alla sfida.

Primo: coltivare una visione di sviluppo forte e ambiziosa, che ruoti su uno spazio di iniziativa che possa generare risultati migliori per tutti i partner. In questo, un tocco di modernità non guasta, come documentano gli interessanti fenomeni di contaminazione tra artigianato, piccola industria e web.

Secondo: investire sul gruppo. L’aggregazione non è una sconfitta. Continuare a lavorare insieme ai propri dipendenti all’interno di un progetto più grande, coltivato con altri imprenditori, può rappresentare una vittoria. I protagonisti delle reti di successo sono dunque imprenditori portatori di una visione ambiziosa e al contempo generosa. Ambiziosa perché raccolgono la sfida delle dimensioni e la affrontano sia liberando il potenziale di sinergie tra le aziende di cui sono al comando, sia intervenendo con i necessari recuperi di efficienza e con le opportune razionalizzazioni. Generosa perché intravedono lo spazio per un progetto comune che può dare risultati migliori per tutti.

Terzo: dotarsi degli strumenti e dei meccanismi di integrazione giusti. L’esperienza e le capacità intuitive non bastano più e diventa necessario introdurre modelli e strumenti per la definizione degli obiettivi della rete, per la valutazione dei risultati raggiunti, per l’identificazione delle necessarie correzioni di rotta. C’è da lavorare sulla gestione della rete, cosa ben diversa dalla gestione dell’azienda di provenienza. Sullo sfondo, si pone la questione della leadership del progetto aggregativo. Partendo da uomini e donne abituati alla prima linea, a decidere, a comandare, è tutt’altro che semplice far emergere una leadership dell’alleanza. Solo all’interno di un modello manageriale evoluto, supportato dai necessari strumenti di programmazione, di controllo, di responsabilizzazione, l’aggregazione valorizza compiutamente il potenziale sinergico. Il che significa una cosa molto semplice: o da subito si riconosce e si legittima uno degli imprenditori come il leader, o si coopta un manager di rete capace di guidare il progetto. Il nemico è il consociativismo, quello che fa sì che se le aziende aggregate sono sei, permangano sei capi azienda.
Manuale Cencelli alla mano, il gioco sarebbe inevitabilmente a somma minore di zero.

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