Fare i conti con la storia: la sfida per le aziende familiari

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12 Feb
12/02/2014
Foto del profilo di Daniela Montemerlo

by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Delle imprese familiari si sente dire spesso che non riescono mai a esprimere completamente le loro potenzialità: alcuni studi internazionali evidenziano addirittura una “dispersione” da una generazione all’altra, mostrando che le performance economiche peggiorano passando dal fondatore agli eredi. Il peggioramento è spiegato con argomenti ormai classici: le aziende familiari sono poco orientate alla crescita, lente nei cambiamenti e soprattutto nell’aprirsi a risorse esterne, per non parlare di quando i conflitti familiari creano situazioni di stallo…

Che fare, allora? Rassegnarsi al vecchio adagio: “la prima generazione crea, la seconda consolida…” (e non termino nemmeno)? Tutt’altro.

A parte che le percentuali di “crollo” associate all’adagio sono più o meno le stesse da venticinque anni e andrebbero aggiornate, è vero che le generazioni successive hanno di fronte a sé una grande sfida, ma è anche vero che hanno a disposizione una risorsa formidabile che le altre aziende non hanno: la loro storia.
Occorre però saperla valorizzare, e in questo articolo vediamo come.

La storia e la visione dei fondatori

HistoryAnzitutto, la storia è fonte di energia preziosa per la famiglia proprietaria e per l’azienda. Per la famiglia proprietaria essa rappresenta un elemento di coesione unico. Per l’azienda, la storia può costituire una “stella polare” per indirizzare la strategia nel tempo, per motivare i collaboratori, per aggregare talenti sempre nuovi, familiari e non familiari, e per attrarre altri stakeholder, dalle aziende partner ai clienti finali alle banche al territorio.

Al tempo stesso, la storia può assorbire energie e diventare un freno. O meglio, può essere resa tale da chi la eredita. D’altra parte non è una storia qualsiasi: è la storia dei nonni, dei genitori, … Sono le proprie radici, affettive prima che aziendali.

Come far sì che la storia liberi e moltiplichi le energie anziché bloccarle?
Ci sono tre condizioni fondamentali di lettura della storia, più importanti che mai in questi tempi difficili, come tanti casi di successo duraturo ci insegnano.

Il significato e l’attualità

Avere profondità significa saper comprendere appieno la visione strategica dei predecessori, che racchiude spesso intuizioni geniali, talvolta così “avanti” rispetto ai tempi da non poter essere realizzate in una sola generazione.

manage-challenges-family-businessPer i successori, in particolare, è fondamentale comprenderne il significato per guidare le scelte relative al posizionamento dei prodotti e servizi offerti, ai segmenti di mercato da servire, alle strategie di sviluppo internazionale etc., chiedendosi quale fosse il sogno imprenditoriale di chi ci ha preceduto al di là delle contingenze “d’epoca”.
Talvolta, invece, ci si ancora troppo strettamente ai prodotti originari, che  tendono a diventare obsoleti più rapidamente dei bisogni a cui rispondono, oppure ai canali e clienti tradizionali che hanno apprezzato il prodotto per primi. I fondatori spesso hanno avuto ben chiaro dall’inizio che lo sviluppo della visione originaria avrebbe richiesto cambiamenti di prodotto e cliente; non altrettanto spesso, purtroppo, essi hanno condiviso il loro pensiero con figli e collaboratori.

Ancoraggi deboli e forti si osservano anche a parità di settore; ricordo due casi di aziende alimentari in cui la visione della prima generazione si è fondata sull’alta qualità del sistema di offerta. In un caso, i successori hanno visto in tale qualità un elemento invariante e nel canale tradizionale, un baluardo da difendere “contro” quello della grande distribuzione, disdegnato come una minaccia all’identità aziendale. In un altro caso, l’alta qualità è stata ritenuta sia un elemento imprescindibile che una leva di crescita da proporre anche a una GD considerata più un canale emergente che un canale “basso”. Non sorprendentemente, nella prima situazione si è rischiata l’obsolescenza dei prodotti e dell’azienda, che ha vissuto una lunga crisi ed è stata risollevata solo con l’avvento della terza generazione (“contro” l’adagio famoso). Nella seconda, la visione dei fondatori era stata resa più esplicita, ma la capacità di lettura dei successori è stata decisiva.

L’equilibrio

E’ necessario cioè sviluppare un rapporto adulto con la storia, fatto di consapevolezza orgogliosa ma anche di analisi costruttivamente critica dei punti forti e dei punti deboli. Occorre, al contempo, saper rispettare la  visione strategica dei predecessori e, quando necessari, saperne prendere le distanze.
Altrimenti è difficile distinguere quali parti siano figlie del contesto dell’epoca e quali siano invece “senza tempo” e debbano quindi fungere da base di partenza per l’applicazione a contesti diversi. Naturalmente, non è un’operazione banale né asettica: significa mettere in discussione le intuizioni, i sacrifici e i successi dei propri parenti, con i loro ritratti che in genere ti osservano – e con espressione piuttosto severa! – nella sala del Consiglio di amministrazione.

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Lo sforzo collettivo 

Occorre uno sforzo collettivo nel mantenere attuale la storia passata adattando la strategia ai tempi, sviluppandone le potenzialità e – cosa essenziale – contribuendo alla storia presente e futura combinando esperienze, energie, competenze e sogni non solo della generazione al comando, ma anche delle varie generazioni (due, talvolta tre) di imprenditori, soci, manager e collaboratori che lavorano insieme in un’impresa familiare.

In sintesi: per preservare davvero la storia e, con essa, la memoria dei predecessori non bisogna proteggerla come un “reperto archeologico” capace di bloccare ogni ristrutturazione: occorre farne le fondamenta su cui costruire una casa abitata e in continuo divenire, possibilmente allestendo qualche locale-museo che celebri il passato ma rendendolo un luogo vivo e d’ispirazione, come molte generazioni successive alla prima hanno fatto.

In tutto questo, essere generazioni successive composte da team coesi e capaci di fratelli, sorelle e cugini/e può essere di grande aiuto: per superare i “timori reverenziali” nei confronti dei predecessori e per esprimere talenti complementari e quindi favorire lo sviluppo a 360° della loro visione. Last not least, i gruppi di familiari uniti e preparati danno vita a un capitale relazionale indispensabile per la continuità e il successo, ma questa… è un’altra storia che racconteremo.

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  1. […] talvolta di segno diverso, date la difficoltà dei tempi e la necessità conseguente di costruire e realizzare scelte strategiche che consentano di superare tali difficoltà. Da una parte, è riconosciuto il ruolo speciale che le […]

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