Crescere per acquisizioni: le regole del successo. Intervista a Hans Udo Wenzel

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11 Feb
11/02/2014
Foto del profilo di Guia Beatrice Pirotti

by Guia Pirotti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

“Un leader deve saper decidere e concentrarsi sulle persone. Con la strategia e il know-how si possono portare a termine molte acquisizioni di successo”
(Hans Udo Wenzel)

hans-udo-wenzelLa crescita dimensionale in alcuni settori conta più che in altri e le acquisizioni sono un metodo molto usato dalle aziende per crescere velocemente. Riprendono quota anche in Italia dopo un periodo di stallo, come mezzo per ricercare preziose economie di scala e consolidare la propria posizione sul mercato. Per riuscire a impostare acquisizioni di successo non basta guardare ai numeri, occorre saper prendere le decisioni strategiche e, nel farlo, tenere in considerazione il valore delle persone e della conoscenza.

Quando in gioco è l’unione di due società diverse con molte persone coinvolte, l’attenzione alle esigenze dei singoli diventa fondamentale. Se ognuno si sente parte attiva del processo in atto diventa più semplice condurre a buon fine l’operazione. Di conseguenza, un buon leader è colui che riesce ad essere pragmatico, ma anche capace di creare entusiasmo tra i suoi collaboratori.

Questi i temi dell’intervista rivolta a Hans Udo Wenzel, Fondatore e Board Member di Azelis SA, leader nella distribuzione di prodotti chimici di specialità.

Quali sono i punti di forza che hanno permesso ad Azelis di diventare leader mondiale di prodotti chimici di specialità?

Per capire i punti di forza di Azelis occorre partire proprio dalla sua definizione. Azelis è un distributore leader mondiale di prodotti chimici di specialità. Nella chimica ci si può dedicare a prodotti commodity o alle specialità. Le strategie cambiano in base a questa distinzione. Azelis lascia una porta aperta alle commodity, ma si concentra più sulle specialità. Per essere profittevoli e sostenibili nel comparto delle specialità è importante conoscere i prodotti e i clienti. Un fattore che ci rende profittevoli è che siamo in diverse aree di prodotti, dall’alimentare, al farma, dalle pitture e vernici alle materie plastiche.
In Azelis lavorano 1.100 persone, si vendono oltre 30.000 prodotti, si contano 35.000 clienti. La conoscenza del portafoglio prodotti è fondamentale. A questo si deve unire un orientamento forte e condiviso al servizio clienti. La competenza, il know-how rendono possibile competere al meglio.

Azelis è cresciuta molto negli anni anche grazie alle numerose acquisizioni. Quali sono i fattori che contribuiscono al successo di un’acquisizione?

Negli ultimi anni, dal 1998 al 2008, abbiamo vissuto una fase di espansione. Sono state realizzate moltissime acquisizioni

AcquisitionStrategyDa queste ho imparato varie cose:

Essere “soft”. Nelle acquisizioni di successo bisogna considerare sia i fattori hard sia quelli soft. Il primo fallimento che abbiamo avuto è dipeso dal fatto che abbiamo acquisito un business che non capivamo bene. Se si entra in una nuova area di business, la mancanza di esperienza può essere fatale.

Quando si definisce il prezzo di un’acquisizione non ci si può basare solo su dati finanziari e su numeri. Paradossalmente, è più importante ottenere l’accettazione da parte della famiglia dei proprietari dell’azienda che si sta acquisendo piuttosto che stabilire il prezzo corretto secondo le stime. Una delle domande tipiche dopo un’acquisizione è “quale sarà il mio ruolo?” Le persone si chiedono se potranno mantenere le loro attività e competenze anche in futuro, vogliono delle rassicurazioni. Se si imposta l’acquisizione tenendo in considerazione questi elementi, si risparmia molto denaro e aumentano le probabilità di successo.
Nell’integrazione post acquisizione è importante informare le persone, anticipare i loro dubbi, chiarire cosa sta succedendo e come andranno le cose. Diventa necessario coinvolgere tutti i livelli.

time_travelTempo al tempo quando a cambiare è l’organizzazione. I cambiamenti nella struttura organizzativa richiedono il giusto tempo. Nel 2009 Azelis ha deciso di trasformarsi da una federazione di partner in una matrice perfetta. La matrice è stata implementata in pochissimo tempo, pensata velocemente e ha iniziato a creare una serie di problemi  di coordinamento, di definizione di responsabilità, di ruoli, di aspettative, ecc…
Si è arrivati a prevedere una correzione sostanziale e ora funziona. Non si può cambiare struttura organizzativa senza considerare il tempo necessario perché il processo vada a buon fine.

Fact based management: La performance deve essere valutata in base a criteri oggettivi e cosi gli avanzamenti di carriera. Nessuno deve avere l’impressione che le cose si facciano in modo arbitrario. L’equità deve guidare le scelte.

Diffondere la conoscenza: la delega del potere è fondamentale. Meglio responsabilizzare le persone a sentirsi parte di qualcosa, ad operare fattivamente per l’azienda, piuttosto che impostare una serie di regole dettagliatissime che si possono eludere. Bisogna mettere tutti nella condizione di capire cosa stanno facendo, quali sono gli obiettivi che bisogna raggiungere. Se si diffonde la conoscenza, si riescono ad avere persone motivate e responsabili, cioè imprenditori.

Chi è un buon leader in un contesto di cambiamento?

Il leader usa la testa e il cuore per creare entusiasmo. Un buon leader considera sempre due dimensioni contemporaneamente, quella razionale e quella emotiva. Razionalmente si possono fare analisi, prevedere scenari, fissare gli obiettivi, le azioni da intraprendere, selezionare quali indicatori di performance analizzare. Fare strategia insomma, saper decidere. La dimensione emozionale include la definizione della visione d’azienda, ma soprattutto si basa sulla creazione di entusiasmo. Ford diceva: “l’entusiasmo è alla base di tutti i progressi. E’ l’energia che fa arrivare le tue speranze fino alle stelle”.

leader


Quanto conta la capacità di saper decidere in una acquisizione?

Meglio decidere. Non si può guardare solo al risultato, la strategia deve venire prima di tutto. Il risultato è sempre fine a se stesso, da solo non spiega nulla. Contano le decisioni che vengono prese all’interno dell’azienda. Sono quelle che spiegano il risultato. E’ meglio prendere cento decisioni di cui alcune possono essere sbagliate, piuttosto che non decidere affatto.

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