Perchè Multibusiness è, e sarà bello, se…

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13 Jan
13/01/2014

by Giorgio Invernizzi

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Non voglio dire grande è bello, e neppure piccolo è bello. Ma multibusiness (sia nelle grandi, sia nelle piccole imprese) è bello.

Le aziende multibusiness[1], infatti, hanno resistito meglio delle altre durante la crisi, come mostrano indagini svolte sulla dinamica delle performance economico-finanziarie delle imprese (sia statunitensi, sia italiane) negli ultimi anni. Tale maggiore “resistenza” alla crisi ha portato sia i centri di ricerca accademici, sia gli uffici studi delle società di consulenza ad approfondire gli strumenti utilizzati/utilizzabili dal management delle aziende diversificate.

Quindi multibusiness è bello, ma lo sarà anche in futuro? Potrà essere ancora bello?

La General Electric o la Samsung, oppure le nostrane De Agostini (che spazia dalla editoria, ai media, ai giochi, fino alla finanza) o Edizione (Benetton, Autostrade, Autogrill ecc), ma anche le numerose piccole-medie multinazionali italiane “tascabili” saranno ancora protagoniste quando la crisi finirà?

Alcuni sostengono che le imprese diversificate si diffonderanno con successo dopo la crisi poiché nel periodo 2007-2012 hanno colto opportunità di investimento migliori rispetto alle loro rivali focalizzate. Questa argomentazione non è però generalizzabile.

In verità le aziende multibusiness avranno un futuro roseo solo unendo i propri vantaggi con quelli tipici di un’impresa monobusiness. Come? Coniugando le due logiche di fondo che orientano in modo apparentemente alternativo le imprese diversificate: la logica finanziaria e quella sinergica. 

La prima mira a combinare la crescita con il mantenimento di un soddisfacente equilibrio finanziario, la seconda sviluppa la competitività dell’impresa mediante il potenziale sinergico esistente fra diversi business.

La logica finanziaria

Logica finanziariaLa logica finanziaria si è presentata quando il problema della strategia aziendale è stato considerato come un problema di generazione di valore per gli azionisti. Di conseguenza, il vertice aziendale ha percepito ogni arena competitiva come un’entità specifica con proprie caratteristiche e ha assegnato la responsabilità della gestione delle diverse strategie competitive a unità organizzative autonome. I business sono quindi considerati come titoli azionari nell’ambito di un portafoglio. Nel caso di imprese quotate l’attenzione della logica finanziaria ricade sul mercato azionario con il rischio di un eccessivo orientamento al breve termine. All’estremo opposto è la logica sinergica, che concepisce l’azienda come un albero di cui i business sono i rami. Lo sviluppo, allora, è l’effetto di un continuo accrescimento delle competenze conseguente a una prioritaria attenzione ai “mercati di approvvigionamento delle conoscenze”.

La logica sinergica

Nell’approccio finanziario gli obiettivi quantitativi prevalgono sui traguardi qualitativi; nell’approccio sinergico è l’opposto. In quest’ultimo orientamento l’impresa opera in pochi business correlati, frutto di crescita organica, mentre nella logica finanziaria i business possono essere molti e non correlati, conseguenza di acquisizioni.

SinergiaIn termini organizzativi l’approccio sinergico ha una struttura funzionale, sistemi di controllo sui comportamenti dei responsabili di business e intensi meccanismi di coordinamento. L’organizzazione secondo la logica finanziaria è invece divisionale, con sistemi di controllo sui risultati dei singoli business e sono assenti meccanismi di coordinamento. Qui le unità centrali sono piccole, svolgono solo attività infrastrutturali (legale, fiscale) con un mero ruolo di controllo e di allocazione delle risorse finanziarie, mentre le unità centrali della logica sinergica sono grandi, svolgono attività anche di tipo operativo e di supporto ai business con un ruolo di facilitatori delle sinergie. Anche le caratteristiche del vertice aziendale (sia esso il CEO o l’imprenditore) sono opposte: l’approccio finanziario chiede un valutatore asettico delle performance finanziarie; la logica sinergica esige un leader con conoscenze nel settore coinvolto anche emotivamente con i responsabili dei business.

Ma, più di tutto, conta la qualità del management

Ma come coniugare nella stessa azienda due logiche che appaiono rivali? Si deve partire dall’unica certezza sulla strategia nelle imprese multibusiness: la determinante della performance a medio-lungo termine in una impresa diversificata è la qualità del management, indipendentemente dal grado di diversificazione.

ManagementE la qualità del management (potremmo dire del general management) è elevata quando utilizza le due logiche a seconda della caratteristica del business con cui ha a che fare. Tutto ciò in un’architettura organizzativa che vede nei piani alti i business gestiti con approccio finanziario e nei piani bassi le attività condotte con approccio sinergico. Solo così, gestendo questo apparente paradosso, si eviteranno i rischi della logica finanziaria (orientamento al breve termine, speculazione) e di quella sinergica (deresponsabilizzazione e inefficienza).

 


[1] Con “azienda multi business” facciamo riferimento alle imprese  multi-marchio o multi-canale o multi-linee di prodotto o multi-mercato o multi-sede.

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