La crescita delle aziende familiari: acquisire o non acquisire?

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30 Nov
30/11/2016
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by Paolo Morosetti

Director of the Strategic and Entrepreneurial Management Department

Una famosa scrittrice di gialli affermava: “un indizio è un indizio, due indizi sono una coincidenza, ma tre indizi fanno una prova”. E la prova dei fatti è la constatazione che le aziende familiari dovrebbero essere un po’ meno timide di fronte alle opportunità di crescita attraverso acquisizioni e joint venture. Per il loro bene, ossia per perdurare in modo sostenibile a favore delle generazioni che verranno. Dall’altra parte, lo sviluppo interno, quello che valorizza e perpetua la tradizione imprenditoriale e la declina in forme nuove, non è sempre sufficiente né a costruire né a mantenere un vantaggio competitivo. Mentre più spesso di quello che si è portati a credere, la capacità di progettare e portare a termine operazioni di crescita esterna si configura come una scelta ineluttabile per traghettare nel futuro un’azienda sana e con prospettive, anziché strategicamente debole e patrimonialmente fragile.

Ritornando alla celebre affermazione di partenza, i tre indizi che fanno la prova sono rappresentati da tre eventi recenti: l’illustrazione del caso Bavaria; la presentazione dell’ottava edizione dell’Osservatorio delle Aziende Familiari; l’annuncio di un’operazione di acquisizione del gruppo Ferrero. Nell’insieme sollevano una domanda di fondo: quali ragioni familiari ostacolano l’avvio di opportune e desiderabili strategie acquisitive?

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Le PMI e lo scenario competitivo: come fare la differenza?

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23 Nov
23/11/2016
Foto del profilo di Carmine Tripodi

by Carmine Tripodi

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Il panorama economico italiano dal secondo dopoguerra in avanti è sempre stato caratterizzato da una grande ricchezza di imprese e di imprenditori. Sono tanti i casi di singoli individui e di intere famiglie che, pur a fronte di un contesto economico non particolarmente favorevole allo svolgimento dell’attività imprenditoriale, hanno dato vita ad aziende eccellenti, capaci di affermarsi sui mercati internazionali, sviluppando marchi e prodotti di successo, intorno ai quali si è costruito il fascino del Made in Italy.
Alla base di questa grande ‘vivacità imprenditoriale’ ci sono state imprese caratterizzate da due fondamentali ceppi di competenze: i) tecnico-produttive, collegate alla storia dei nostri imprenditori che è prevalentemente una storia di prodotto; ii) imprenditoriali, intese nel senso di ‘avere il coraggio di fare gli imprenditori’. Una spiccata cultura di prodotto e una quasi naturale propensione al rischio, che i distretti industriali hanno contribuito a diffondere prevalentemente attraverso processi di imitazione e che sono diventate una sorta di tratto distintivo delle imprese italiane.

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Molto vicino, molto lontano: crescere nel food. Intervista a Luca Fabianelli

15 Nov
15/11/2016
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by Guia Pirotti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

2_SnapseedIl Pastificio Fabianelli produce pasta in Toscana a Castiglion Fiorentino dal 1860, con distribuzione nel Centro Italia e in 56 Paesi in 5 continenti. La scelta di legarsi al territorio e al controllo della filiera e di essere "first mover" in alcuni mercati internazionali in crescita si è rivelata vincente per lo sviluppo nel medio-lungo periodo. A questo si aggiunge, pur nel rispetto della tradizione, una ricerca continua di innovazioni di prodotto e processo oltre che una personalizzazione elevata nei diversi mercati internazionali. Ne parliamo con Luca Fabianelli, export manager di Pastificio Fabianelli.

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Affrontare le sfide del mercato, tra sfumature e pensiero divergente. Intervista a Salvatore D’Agati.

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31 Ott
31/10/2016
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by Lucia Paladino

SDA Lecturer of Strategic and Entrepreneurial Management

Foto Profilo_SnapseedIn uno scenario in rapido cambiamento, data l'evoluzione dei bisogni dei consumatori, la digitalizzazione e la globalizzazione, le sfide di chi si confronta ogni giorno con il mercato sono sempre più rilevanti. Un cambiamento che rappresenta una grande opportunità per giovani di talento che sappiano interpretarne la dinamicità contribuendo all'evoluzione del ruolo del marketing in azienda.

Come è cambiato il mercato? Quali sono le competenze fondamentali per un giovane per sviluppare un percorso professionale in questo campo oggi? Ne parliamo con Salvatore D'Agati, 30 anni, che ha sviluppato il proprio percorso professionale prima in Bain e poi in Ferrero, approdando infine a Nestlè Purina nel ruolo di Senior Brand Manager. 

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Globalization is about human beings

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26 Ott
26/10/2016
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by Olga Annushkina

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

In the previous post we spoke a lot about differences related to doing business abroad. Different language, culture, economic and industrial structures, legal environment – all these barriers are forcing companies to the adaptation of their business models.
Research shows, however, that successful economic adaptation is not all. In our strategy courses we keep on arguing that companies are competing with their people rather than with products: “Management is about human beings”,  said Peter Drucker. And people across the globe are managed with similar principles even if with different practices: “What managers do in West Germany, in Britain, in the United States, in Japan, or in Brazil is exactly the same. How they do it may be quite different.” Attention to people and society, people directly or indirectly linked to the company, is becoming crucial in achieving the sustainability of foreign operations, in particularly in emerging markets.

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