Famiglie imprenditoriali: diversificare o non diversificare?

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27 Lug
27/07/2016
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by Paolo Morosetti

Director of the Strategic and Entrepreneurial Management Department

Secondo le prime evidenze di una ricerca sui grandi gruppi europei a controllo familiare che la Cattedra AIdAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari sta completando, il capitalismo italiano è meno diversificato di quello francese e tedesco.

Le famiglie imprenditoriali del Bel Paese preferiscono investire in un core business ben identificato nei suoi confini e diversificarsi con molta prudenza in segmenti adiacenti. Inoltre, più che la diversificazione in nuove combinazioni prodotto-mercato o settori correlati, i grandi gruppi familiari prediligono la diversificazione geografica del core business ossia un’espansione internazionale dei ricavi. Infine, la via della diversificazione non correlata è ancor meno battuta di quella correlata.

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La riscossa della Corporate Strategy

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21 Lug
21/07/2016
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by Cinzia Parolini

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Cosa non ha funzionato nella strategia competitiva di Nokia? Perché Bulgari ha rinunciato alla sua indipendenza per entrare nel gruppo LVMH? Quali sono le scelte che hanno portato Google a dominare rispetto a Yahoo!, che pure era entrata prima nel mercato dei motori di ricerca? La risposta a queste domande deve ricercarsi nelle scelte a livello corporate di queste imprese, scelte che in alcuni casi hanno ben supportato il vantaggio competitivo a livello di business, mentre in altri casi (vedi Nokia e Yahoo!) sono state carenti.

Le strategie a livello corporate sono quelle che definiscono il raggio di azione di un’impresa e, quindi, il suo livello di internazionalizzazione, diversificazione e integrazione verticale. In molti manuali e corsi di strategia queste scelte vengono messe in secondo piano rispetto alle strategie competitive a livello di business. Anche a causa delle scelte sbagliate di molti gruppi conglomerati fra gli anni settanta e ottanta, spesso se ne parla più per mettere in guardia riguardo ai loro rischi che per sottolinearne il contributo al successo competitivo. Una serie di cambiamenti economici strutturali stanno tuttavia riportando in auge le strategie corporate, che in sempre più settori giocano ormai un ruolo primario nella creazione del vantaggio competitivo a livello di business.

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La crescita delle PMI: continuità o start-up?

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13 Lug
13/07/2016

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by Carmine Tripodi

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Di recente, in occasione di un seminario con gli studenti, mi sono trovato a discutere dei modelli di business che le piccole e medie imprese devono adottare per dare continuità al proprio successo nei contesti competitivi emergenti. Scenari in cui la tecnologia, l’ampiezza dei mercati geografici e le caratteristiche della concorrenza, solo per citare qualche esempio, stanno guidando processi di rapida e profonda trasformazione. Quasi naturalmente il dibattito si è polarizzato intorno a due posizioni distinte.

Da una parte, la necessità di interpretare i profondi cambiamenti del contesto esterno e di proporre un modo di fare impresa più ambizioso, capace di “assorbire” i contenuti più profondi dei processi di trasformazione e di “ricombinarli” in maniera originale, adattandoli alle peculiarità della singola azienda. Un approccio non necessariamente orientato alla crescita dimensionale, ma che, riuscendo a creare nuove opportunità di mercato, consente alle aziende di diventare spesso più grandi e di accrescere la propria competitività.

Dall’altra, l’opportunità di mantenersi nel solco della tradizione, di presidiare il medesimo ambito competitivo e, in estrema sintesi, di continuare a fare quanto si è sempre fatto, concentrandosi sul proprio core business. Un approccio in cui sembra forte la sensazione che le aziende possano difendere la propria posizione a prescindere dalle dinamiche in atto nel settore, senza preoccuparsi troppo di rimanere piccoli, con l’idea che i rischi di intraprendere nuove strade siano così elevati da sconsigliare qualsiasi pericoloso cambio di direzione.

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VIDEO. Digital Business Insights: Why invent if you can copy?

06 Lug
06/07/2016
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by Francesco Saviozzi

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

La nascita di nuove iniziative imprenditoriali nel contesto digitale è spesso legata a fenomeni di tipo emulativo. Aziende come Alibaba o Zalando, ad esempio, sono partite dall'imitazione di business esistenti e sono riuscite a trovare una propria formula di successo. In questa ultima puntata della serie Digital Business Insights, Francesco Saviozzi, Direttore del Master in Imprenditorialità e Strategia Aziendale (MISA) in SDA Bocconi, discute il ruolo dell'innovazione incrementale e dei processi di adattamento e miglioramento nell'imprenditorialità digitale.

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New digital startups are frequently born from emulation. Companies like Alibaba or Zalando started by imitating existing businesses and then managed to find their own success formula. In this last video of the Digital Business Insights series, Francesco Saviozzi, Director of the Master in Strategy & Entrepreneurship (MISA) at SDA Bocconi, discusses the role of incremental innovation and of adaptation and improvement processes in digital entrepreneurship.

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Are you exploiting your Multinationality Advantage?

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29 Giu
29/06/2016
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by Markus Venzin

Director of the Claudio Dematté Research Division

Many Italian firms have increased their international presence substantially in the past two decades. The challenge these firms face now is to take advantage of their international footprint without suffering from what McKinsey has labelled “the Globalization Penalty”.

They try to generate multinationality advantage by creating larger, more specialized production hubs that serve several countries, by reducing fixed costs through the creation of regional headquarters, by leveraging on knowledge generated in different geographies, or by exploiting a firm’s specific resources such as talents, brand equity, technologies, and patents across multiple markets to increase revenues, reduce costs or manage risks.

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