VIDEO. Digital Business Insights: Developing Digital Business

25 Mag
25/05/2016
Foto del profilo di Francesco Saviozzi

by Francesco Saviozzi

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

La trasformazione digitale è un propellente per la nascita e la crescita esponenziale di nuove imprese, che segnano una forte discontinuità rispetto ai modelli e ai processi imprenditoriali tradizionali: dalla generazione dell'idea, alla definizione del modello di business, fino alla sua realizzazione.

Questo video introduce la serie Digital Business Insights dedicata al tema dello sviluppo di iniziative imprenditoriali nel contesto digitale. In questa prima intervista,  Developing Digital Business, Francesco Saviozzi, Direttore del Master in Imprenditorialità e Strategia Aziendale (MISA) in SDA Bocconi, approfondisce gli elementi distintivi del fare impresa e innovazione nel digitale. 

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Digital transformation is a catalyst for the birth and the exponential growth of new businesses, marking a major break with traditional entrepreneurial development processes, from idea generation to business modeling, to execution.   

This video introduces the Digital Business Insights series, focusing on the development of digital entrepreneurial ventures. In this first interview, Developing Digital Business, Francesco Saviozzi, Director of the Master in Strategy and Entrepreneurship (MISA) at SDA Bocconi, explores the distinctive elements of doing business and innovation in digital markets.

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Quando il territorio crea opportunità

Reading time: 5 minutes

17 Mag
17/05/2016
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by Lucia Paladino

SDA Assistant Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

TixiL’amore per il proprio territorio, gli studi in Scienze Ambientali Marine e la passione per lo sport possono essere gli ingredienti per fare impresa.
E’ questo quello che abbiamo scoperto, intervistando Alessandra Tixi, 28 anni ancora da compiere, imprenditrice* e responsabile della comunicazione e degli eventi di Outdoor Portofino, un'associazione sportiva nata con l'obiettivo "di diffondere una cultura [...] di rispetto e conoscenza dell’ambiente e del territorio”.

Sport e ambiente sono al centro di ogni attività proposta al pubblico: kayak, escursioni, orienteering, vela, snorkeling e nuoto rappresentano solo alcuni dei modi per apprezzare e conoscere a fondo una delle aree naturalistiche protette più uniche e scenografiche del Mediterraneo.

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La PMI diventa internazionale: come selezionare i mercati?

Reading time: 6 minutes

13 Mag
13/05/2016
Foto del profilo di Giovanni Berti

by Giovanni Berti

Research Fellow of Strategic and Entrepreneurial Management

I ricavi conseguiti nei mercati internazionali rappresentano sempre più una voce prevalente nei bilanci delle PMI italiane*. Non sono molte, però, le aziende che seguono un vero e proprio processo strategico per favorire l’internazionalizzazione. In molti casi, non si compiono adeguate analisi di mercato e delle risorse necessarie per competere, non si definiscono obiettivi di lungo periodo e non si identificano strategie da seguire. Il più delle volte, si seguono opportunità, o si decide di fare uno sforzo per entrare in mercati dai quali proprio non si può stare fuori. A volte, sembra quasi una corsa contro il tempo per “piazzare il maggior numero di bandierine su una mappa”. Nulla di male, nella maggior parte dei casi, una bandierina in più sulla mappa significa avere un nuovo cliente e nuovi fatturati. Ma siamo sicuri che non ci siano modi migliori di operare?

Molti studi ci suggeriscono che le aziende con le migliori performance nei mercati esteri non sono necessariamente quelle che esportano in un numero elevato di Paesi**. Le performance migliori sono ottenute dagli imprenditori che concentrano gli investimenti e le risorse in un numero limitato di aree. Cosi facendo, si pongono l’obiettivo di creare un secondo mercato domestico dove replicare ed adattare le determinanti del vantaggio competitivo che hanno portato l’azienda al successo nel suo mercato domestico.

Ecco che in quest’ottica, la scelta del mercato “target” dove concentrare gli investimenti assume un’importanza fondamentale e non può essere determinata esclusivamente da analisi sommarie o facendo leva sull’intuito imprenditoriale.

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Giovani e Senior: crescere insieme nelle aziende familiari

Reading time: 6 minutes

05 Mag
05/05/2016
Foto del profilo di Daniela Montemerlo

by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Il Corriere della Sera ha pubblicato pochi giorni fa due articoli interessanti di Guido Corbetta e Maria Silvia Sacchi su un fenomeno particolarmente attuale e rilevante, ossia l’arroccarsi dei leader senior sulle proprie posizioni e, di conseguenza, lo scarso spazio lasciato ai giovani pronti ad assumere responsabilità di vertice nelle aziende di famiglia, con dati di ricerca recenti e spunti stimolanti sulle implicazioni strategiche e organizzative e sui rischi conseguenti*.

Vari esperti di family business hanno trattato della direzione e delle modalità di marcia necessarie affinché la crescita della nuova generazione sia funzionale al bene dell’azienda e della famiglia nel lungo periodo: si concorda che occorre costruire un sogno imprenditoriale condiviso e adottare un approccio generativo, ossia crescere insieme, giovani e senior, in un gioco “a somma maggiore di zero” valorizzando e preservando i talenti di tutti, familiari e non, invece di porre l’accento sul passaggio delle cariche esecutive”.**

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Why strategy needs more experimentation*

Reading time: 6 minutes

28 Apr
28/04/2016
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by David Bardolet

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

In a recent article, David Collis makes an interesting attempt at combining the two old and seemingly-opposed views of the strategic process: the top-down analytical approach that implements a plan carefully chosen by the top management of the firm and a bottom-up emergent approach that shifts gears continuously in reaction to what managers on the ground are experiencing. His conclusion is that start-up companies might benefit from using the traditional analytical process to set an initial vision and strategic direction that later can be refined and adjusted by using typically emergent Lean Start-up tools. All in all, a worthwhile point for entrepreneurs to consider.

What Collis does not address though is how the deliberate and emergent approaches can also be combined within the strategic process of more mature and established companies. The majority of those firms are very adept at strategic planning but notoriously clueless at managing emergent strategy. In a way, the increasing interest in corporate entrepreneurship might be seen as another chapter in the periodic realization that mature firms do not know how to innovate their business models and products within the rigid frames of their planning process. So how can those firms become more open to emerging internal entrepreneurship?

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