Fare startup nel lusso: sogno o realtà?

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22 Set
22/09/2017
Foto del profilo di Luana Carcano

by Luana Carcano

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Il concetto di luxury business è spesso naturalmente associato nell’immaginario collettivo di marche centenarie che possono contare su prodotti iconici, fortemente rappresentativi; dei veri e propri super-eroi con nomi e storie note e conosciute, sui quali le aziende del lusso continuano a costruire il proprio business e capitale simbolico. Coniugano il rispetto della tradizione con la capacità di declinarla in maniera contemporanea, passando così attraverso generazioni di clienti, mantenendo intatta la desiderabilità dei loro prodotti chiave e della marca.
Nello sviluppare le loro strategie, possono contare, spesso, su archivi di disegni, prototipi, prodotti, che ne enfatizzano l’autenticità, rafforzandone la reputazione, in un circolo di “innovazione nella tradizione” che spesso diventa molto virtuoso, come dimostrano i risultati economici delle marche di maggior successo. 

In apparenza, quindi, il numero di start-up appare assai limitato, soprattutto se confrontato con altri business caratterizzati da un maggior dinamismo. In realtà, andando a esplorare con maggior attenzione, è possibile trovare imprese alla ricerca di un proprio spazio di affermazione nel business del lusso.

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Food & Beverage: l’esperienza è servita. Intervista con Laura Bettazzoli

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20 Lug
20/07/2017
Foto del profilo di Guia Beatrice Pirotti

by Guia Pirotti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

_DSC7665_Snapseed-resizedIl bisogno dei consumatori nel settore food & beverage si polarizza sempre di più su alcuni macro trend. La richiesta del mercato si orienta su prodotti che devono essere a) sempre più sani o in grado di contribuire al benessere b) legati al concetto di piacere o esperienza da vivere e c) accompagnati da fondamentali innovazioni di servizio.
Bonduelle, azienda familiare fondata nel 1853 e operante in Italia dal 1972, focalizzata sul mondo delle verdure nei segmenti freschi pronti al consumo, ambient e surgelati, riesce ad intercettare perfettamente questi trend in atto: nel 2000 introduce nel segmento di IV gamma l’elemento della marca riconoscibile, capace di farsi garante della qualità del prodotto fresco confezionato attraverso la scelta di un packaging ricco di informazioni e di una forte campagna di comunicazione. Da allora, non solo arricchisce i suoi prodotti con un elevato contenuto di servizio, ma si pone come obiettivo primario quello di generare benessere attraverso un’alimentazione vegetale, accompagnando il consumatore in tutte le occasioni d’uso. Ne parliamo con Laura Bettazzoli, direttore marketing di Bonduelle Italia.

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Aziende familiari: perché investire nella governance

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13 Lug
13/07/2017

Foto del profilo di Daniela Montemerlo

by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

“Abbiamo deciso di far funzionare “sul serio” il nostro CdA e lasciare, noi soci senior, le responsabilità di direzione di funzioni per assumere un ruolo strategico: cosa farò da qui in poi? Dirò sì/no… e che altro?”
“Non voglio irrigidire i processi decisionali, noi ci riuniamo e decidiamo ogni volta che serve”
“Cosa aggiunge davvero un CdA distinto dagli altri organi? E quale contributo possono dare dei consiglieri terzi che non vivono l’azienda e non la conosceranno mai come noi? Un contributo di controllo? Per quello abbiamo già i sindaci, e ci bastano …”

A pronunciare queste frasi non sono stati imprenditori fondatori di piccole o micro-aziende statiche ma soci, presidenti, amministratori delegati partecipanti a corsi executive. Persone disposte a riflettere e confrontarsi sulle proprie realtà di aziende familiari medie e medio-grandi, leader in segmenti del made in Italy, in crescita e con progetti ambiziosi di ulteriore sviluppo anche per linee esterne, di prima generazione e anche di generazioni successive. 
Tutto ciò è sintomatico di quanto radicati siano i dubbi e le resistenze anche in situazioni di complessità strategica e proprietaria che richiederebbero da tempo un rafforzamento della governance, di cui il Consiglio di Amministrazione è un asse portante sia nel suo ruolo strategico che nel suo ruolo di controllo. Studiosi, practitioner, associazioni e autorità regolatorie sono ormai pressoché unanimi nel considerare e raccomandare l’adozione di CdA ben costruiti, funzionanti e aperti a terzi come una condizione fondamentale di competitività, con codici di autodisciplina in fase di messa a punto anche per le aziende non quotate.

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Metamorfosi digitale e misura del tempo

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06 Lug
06/07/2017
Foto del profilo di Carlo Alberto Carnevale Maffè

by Carlo Alberto Carnevale Maffè

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Perché la “digital transformation” non diventi metamorfosi kafkiana, e gli affannati strateghi digitali non si trasformino in improbabili scarafaggi manageriali, è necessario riflettere sul fatto che il vero problema critico nell'innovazione è il “tempo”. È infatti ​​fattore decisivo per determinare il valore delle scelte di trasformazione digitale (es. nuovi modelli di offerta, riorganizzazione dei processi, piattaforme di relazione con i clienti) in cui il costo complessivo e il valore generato nel tempo possono essere conosciuti solo ex post.
In questi casi, la contabilità periodica dei costi e dei ricavi, tradizionale fondamento delle misure di performance aziendali aiuta solo in parte, perchè potenzialmente influenzata da decisioni politiche o escamotages finanziari (ad esempio, decisioni di outsourcing ridotte a una semplice sostituzione "finanziaria" tra l'investimento in immobilizzazioni e tecnologie acquisite in modalità pay-per-use).
È inoltre difficile misurare i costi-opportunità dell'innovazione digitale, ad esempio nella scelta di una particolare architettura tecnologica, in quanto la valutazione delle alternative a breve termine rimane spesso arbitraria, a causa della turbolenza dei cicli di vita tecnologici, che possono trasformare gli investimenti in un “sunk cost” in un tempo molto breve.

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Dare spazio al network: connettere idee e territori. Intervista a Davide Dattoli.

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29 Giu
29/06/2017
Foto del profilo di Giacomo Marchesini

by Giacomo Marchesini

SDA Research Fellow of Strategic and Entreprenurial Management

Davide DattoriImmaginate di poter mettere a sistema la conoscenza, la creatività e la forza innovativa delle principali città di tutta Europa, da Milano a Barcellona, da Cosenza a Bucarest, attraverso un network di relazioni e di spazi di lavoro in cui migliaia di talenti possano viaggiare, collaborare, connettersi e contaminarsi.
Un vero e proprio distretto europeo dell'innovazione: questa è la visione alla base di Talent Garden, rete di co-working campus ad oggi presente in 15 località in Italia e 4 in Europa, nata a Brescia nel 2011. I campus offrono spazi di lavoro, sale meeting, aule e aree di svago e relax. Gli “abitanti” sono freelancer, innovatori, startup, scrittori, scienziati, imprenditori, designer, filosofi, etc. 

Insieme a Davide Dattoli, CEO e co-fondatore di Talent Garden, approfondiamo la storia, il modello di business e le principali sfide di una delle realtà più dinamiche del panorama delle startup italiane.

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