Affrontare il digitale: perché ripartire dalla strategia

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18 Mag
18/05/2017
Foto del profilo di Francesco Saviozzi

by Francesco Saviozzi

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Se parole come Digital Disruption e Digital Transformation sono ormai entrate nel lessico familiare di molte imprese, le implicazioni per il settore di riferimento e per la singola azienda non sono sempre facili da decifrare. I consumatori stanno sposando sempre più la via del digitale, ma con comportamenti ancora molto disomogenei e sempre più frammentati. Il successo dei grandi player digitali come Google, Amazon o Facebook, legittimato da invidiabili risultati economici, è una fonte di ispirazione, ma raramente rappresenta una ricetta replicabile per aziende che hanno costruito il proprio successo su basi profondamente “analogiche” (prodotti, processi produttivi, competenze specialistiche, relazione con i clienti). L’emergere di nuovi modelli di business, spesso introdotti da startup appena nate, minaccia di mettere in discussione regole del gioco consolidate e il posizionamento di incumbent consolidati (si pensi alle banche o alle assicurazioni). L’affermazione, infine, di nuovi paradigmi tecnologici e economici, anche quando supportati da specifiche iniziative di policy, come nel caso dell’Industry 4.0, aiuta a sensibilizzare tutti gli attori in causa, ma produce ancora impatti limitati dal punto di vista delle scelte di investimento nel breve-medio termine.

Per quanto la trasformazione digitale venga considerata sempre più un percorso obbligato, non sorprende dunque che le aziende manchino ancora di prospettiva e di un senso di urgenza nell’affrontare proattivamente il cambiamento e coglierne le opportunità. La risposta alla domanda “che fare?” è spesso risolta da un insieme di iniziative puntuali circoscritte al digitale – sommariamente raccolte sotto il cappello di una Digital Strategy –, slegate da una visione organica dell’azienda e della sua evoluzione nel tempo. Ma per affrontare con successo la Digital Transformation, il problema non è tanto definire alcune azioni mirate, ma ripensare la strategia aziendale in un contesto che è (e sarà) sempre più digitale.

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Made to Serve: innovare nel packaging. Intervista a Guido Iannone

Reading time: 5 minutes

11 Mag
11/05/2017
Foto del profilo di Guia Beatrice Pirotti

by Guia Pirotti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

3Z4B0625_edOggi il packaging non serve più solo a contenere un prodotto, ma diventa un elemento di differenziazione importante per riuscire ad influenzare le decisioni di acquisto - il 60% delle decisioni di acquisto avviene davanti agli scaffali della grande distribuzione -, comunicare con il consumatore raccontando l’origine e le specificità del prodotto con una crescente attenzione alla sostenibilità ambientale. Il packaging è infatti un anello fondamentale della catena di fornitura e l’innovazione rappresenta un elemento chiave per poter creare valore aggiunto a tutti i livelli della filiera.

Nuceria Group, azienda specializzata nella progettazione e realizzazione di soluzioni di packaging integrato ha fatto della tensione continua all’innovazione uno dei suoi elementi portanti. Il gruppo non si concentra sulla sola evoluzione dei prodotti, ma vuole offrire un più ampio pacchetto di offerta, una soluzione a 360 gradi nella quale i servizi svolgono un ruolo sempre più importante. 
Per operare questa trasformazione diventa fondamentale coinvolgere la filiera e agire da partner in grado di accompagnare il cliente in tutta l’esperienza d’acquisto. Ne parliamo con Guido Iannone, General Manager di Nuceria Group.

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The art of culinary: building a global business. An interview with Alexander Blanc

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04 Mag
04/05/2017
Foto del profilo di Olga Annushkina

by Olga Annushkina

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

1J2A0827_ED-resizedGrowing abroad in the food services industry is challenging: local tastes and flavours, local food rituals, local religious and cultural constraints, local legislation on safety and quality. Add the perishability issue, high transportation costs and constantly changing cross border tariff and non-tariff barriers and you receive a perfect recipe of a business context for “fortune favours the bold” type of people. Exactly how I would describe Alexander Blanc, a Russian-Israeli, whom I met in 1999 in Milan when we both worked in management consulting.
Today we discuss the differences of doing business in three different locations – Moscow, Singapore and Bucharest – for Culinaryon, an international culinary school, the “Disneyland of culinary schools”.

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Fooled by randomness: se l’avversità diventa un’idea di business. Intervista a Giorgio Pautrie

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27 Apr
27/04/2017
Foto del profilo di Giacomo Marchesini

by Giacomo Marchesini

SDA Research Fellow of Strategic and Entreprenurial Management

 “Quel che si ottiene con scarso aiuto della fortuna è più resistente al caso”
N. Taleb, “Fooled By Randomness”

 

Giorgio Pautrie_ CEO & Founder DanteMS_small

Nell’intraprendere un percorso imprenditoriale bisogna essere consapevoli del fatto che, per quanto si possano pianificare e analizzare scenari, il “caso” gioca sempre un suo ruolo. Improvvisazione e sperimentazione, se applicate con metodo, svolgono un ruolo essenziale.

Questa è la storia di Giorgio Pautrie, 27 anni, CEO e Co-fondatore di Dante Medical Solutions. L'azienda, nel 2015, ha lanciato sul mercato Mind the Gum, una chewing gum che è in grado di migliorare memoria, concentrazione e lucidità, combinando 15 componenti attivi e l'effetto coadiuvante della masticazione. Oggi è incubata in Speed Mi Up e il prodotto è distribuito in più di 1.000 punti vendita in tutta Italia. Dopo aver venduto più di mezzo milione di confezioni in un anno e aver ottenuto visibilità anche sulla stampa internazionale, il prossimo passo sarà lo sviluppo sui mercati esteri.

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What companies get from Corporate Entrepreneurship

Reading time: 6 minutes

20 Apr
20/04/2017
Foto del profilo di David Bardolet

by David Bardolet

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Corporate entrepreneurship is a rising issue among executives. An increasing number of multinational companies are sponsoring “hackathon”-like events, screening potential investments in start ups or setting up corporate incubators to engage internal and external entrepreneurs. Moreover, the participation of corporations in venture capital funds – of their own or as limited partners – has recently experienced a sharp increase. For instance, the percentage of corporate venture capital on the total VC market in the U.S. has gone from 7% in 2008 to 13% in 2015. Yes, corporate entrepreneurship is a “hot” new thing.

Except for the fact that it is not really new. Since the 90s, companies have regularly engaged in various forms of interaction with start up communities and internal entrepreneurs, with varying degrees of success. One recurring fact in these past efforts, however, is how little they seem to last. For instance, the average life of a corporate venture capital unit is below two years. Similarly, corporate incubators and idea contests are announced with great fanfare only to be quietly downscaled or shut down relatively soon after, when the company’s cash becomes a bit more scarce or someone asks the question: “Why are we spending money on this?”. Often, it turns out they were doing it just for immediate media visibility, without any clear strategic objective. What is it that makes these efforts so unstable? Why can’t corporations be more consistent and patient in their approach to identifying and developing entrepreneurial ideas inside and outside their organizations?

In this article, I begin outlining the contours of a more comprehensive map of corporate entrepreneurship programs, their outcomes and the measures that might lead to a more effective method to evaluate and improve corporate entrepreneurship initiatives.

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