What companies get from Corporate Entrepreneurship

Reading time: 6 minutes

20 Apr
20/04/2017
Foto del profilo di David Bardolet

by David Bardolet

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Corporate entrepreneurship is a rising issue among executives. An increasing number of multinational companies are sponsoring “hackathon”-like events, screening potential investments in start ups or setting up corporate incubators to engage internal and external entrepreneurs. Moreover, the participation of corporations in venture capital funds – of their own or as limited partners – has recently experienced a sharp increase. For instance, the percentage of corporate venture capital on the total VC market in the U.S. has gone from 7% in 2008 to 13% in 2015. Yes, corporate entrepreneurship is a “hot” new thing.

Except for the fact that it is not really new. Since the 90s, companies have regularly engaged in various forms of interaction with start up communities and internal entrepreneurs, with varying degrees of success. One recurring fact in these past efforts, however, is how little they seem to last. For instance, the average life of a corporate venture capital unit is below two years. Similarly, corporate incubators and idea contests are announced with great fanfare only to be quietly downscaled or shut down relatively soon after, when the company’s cash becomes a bit more scarce or someone asks the question: “Why are we spending money on this?”. Often, it turns out they were doing it just for immediate media visibility, without any clear strategic objective. What is it that makes these efforts so unstable? Why can’t corporations be more consistent and patient in their approach to identifying and developing entrepreneurial ideas inside and outside their organizations?

In this article, I begin outlining the contours of a more comprehensive map of corporate entrepreneurship programs, their outcomes and the measures that might lead to a more effective method to evaluate and improve corporate entrepreneurship initiatives.

Leggi tutto →
Email this to someoneShare on LinkedInTweet about this on TwitterShare on FacebookShare on Google+Pin on Pinterest

Gestire i trade-off: cosa insegnano le aziende del lusso

Reading time: 6 minutes

12 Apr
12/04/2017
Foto del profilo di Luana Carcano

by Luana Carcano

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Le imprese del lusso sono riconosciute e apprezzate per il fascino e il glamour dei prodotti, dei servizi e delle esperienze che offrono. Tuttavia, andando oltre le apparenze, a una lettura più approfondita delle strategie dei champions di questo settore emergono spunti di riflessione e prospettive non convenzionali sui processi decisionali e manageriali che possono essere di rilievo per qualsiasi impresa.
Ai manager del lusso è richiesta flessibilità di approccio, grande intelligenza emotiva – per muoversi in contesti relativamente poco strutturati e basati sulle relazioni – ma soprattutto attitudine imprenditoriale e capacità di gestire l’ambiguità. Si trovano a prendere decisioni, anche di rilevanza strategica, dovendo scegliere come posizionarsi rispetto ad alcuni trade-off fondamentali. Così come avviene nella maggioranza delle aziende, non si può far tutto e bisogna scegliere: non basta decidere tra bianco e nero, ma occorre individuare la corretta tonalità di grigio.

Leggi tutto →
Email this to someoneShare on LinkedInTweet about this on TwitterShare on FacebookShare on Google+Pin on Pinterest

PMI: conoscere per innovare, aggregarsi per conoscere

Reading time: 6 minutes

30 Mar
30/03/2017

Foto del profilo di Giovanni Berti

by Giovanni Berti

SDA Fellow of Strategic and Entrepreneurial Management

In un precedente articolo di questa rubrica, ho descritto la posizione di vantaggio di cui gode la PMI rispetto alla grande impresa nel produrre innovazione. Un vantaggio che troppo spesso è annullato da un eccessivo focus sulla gestione del quotidiano che rallenta l’innovazione nelle piccole e medie imprese.

Se ci concentriamo sull’aspetto più critico del processo di innovazione, ovvero la generazione di idee e la loro traduzione in valore, non v’è dubbio che la disponibilità di informazioni giochi un ruolo fondamentale: da un lato, è fonte di nuove idee e, dall’altro, riduce il rischio di intraprendere attività che non avranno un riscontro positivo sul mercato.

Leggi tutto →

Email this to someoneShare on LinkedInTweet about this on TwitterShare on FacebookShare on Google+Pin on Pinterest

Perché uno Snap non fa primavera

Reading time: 6 minutes

22 Mar
22/03/2017
Foto del profilo di Francesco Saviozzi

by Francesco Saviozzi

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

28 Miliardi di dollari: questo il valore con il quale Snapchat ha concluso il suo primo giorno di quotazione alla borsa di New York, di poco inferiore alla somma delle capitalizzazioni di Telecom Italia e Fiat Chrysler. Una cifra quantomeno discutibile per un’azienda in perdita di oltre 500 milioni di $ e che, appena uscita dal “bozzolo” della startup, ha deciso di librarsi in volo tentando la via dei mercati azionari, dopo aver rinunciato a diverse offerte allettanti di acquisizione

Il caso di Snapchat rilancia il fervente dibattito sul valore delle aziende digitali, che sembrano vivere sotto l’egida del paradosso: da una parte la gratuità come imperativo dominante, milioni di utenti che generano migliaia di dollari di ricavi e la profittabilità come una promessa, dall’altra le valutazioni miliardarie pompate dall’inopinato entusiasmo della comunità finanziaria. Le imprese della rete hanno impiegato ben poco a giocarsi la reputazione e a creare un equivoco ancora molto radicato: che si tratti di realtà effimere ed estemporanee, oscure per modalità di generazione valore, se non a una ristretta cerchia di addetti ai lavori.

Leggi tutto →
Email this to someoneShare on LinkedInTweet about this on TwitterShare on FacebookShare on Google+Pin on Pinterest

Genere, talenti e ruolo delle famiglie imprenditoriali

Reading time: 7 minutes

17 Mar
17/03/2017
Foto del profilo di Daniela Montemerlo

by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Riflettendo sul tema per questa puntata della nostra community, ho provato anzitutto a fare un punto della situazione incrociando tre evidenze recenti e emblematiche.
La prima proviene da un’aula SDA Bocconi di neo imprenditori e imprenditrici, molti dei quali ex manager. Parliamo di stili di genere nel contesto dello sviluppo delle attitudini, competenze e capacità funzionali all’assunzione di ruoli apicali. Divido l’aula in gruppi di donne e uomini chiedendo loro di rappresentare i tratti originali dello stile di leadership dell’altro genere. La discussione che segue fa emergere alcuni elementi interessanti. In termini di contenuti la leadership al femminile è disegnata in modo estremamente mascolino; di entrambi i generi emergono profili stereotipati, che “estremizzano” i tratti degli uni e degli altri; si esprimono dubbi sull’effettiva influenza del genere: “un leader è un leader uomo o donna che sia”. In termini di processo, la rappresentazione a tinte forti delle criticità di ciascuno stile suscita in molti partecipanti reazioni accese tra difesa e recriminazioni; le tensioni si sono poi stemperate approfondendo le ragioni reciproche, la complementarità tra i generi e l’influenza del contesto organizzativo e di una cultura di base ancora poco inclini a sostenere i talenti al di là del genere.

Leggi tutto →
Email this to someoneShare on LinkedInTweet about this on TwitterShare on FacebookShare on Google+Pin on Pinterest